Comment une culture du débriefing peut améliorer les opérations multi-domaines
30/06/2020
L'article suivant initialement publié sur Au-dessus de l'horizon et est republié avec permission. Lisez-le dans sa forme originale ici.
Par Tim «Diesel» Causey
Résumé
La communauté des opérations multi-domaines (MDO) continue d'évoluer et de progresser. Le MDO est, et sera le catalyseur fondamental du commandement et du contrôle inter-domaines (JADC2) et de la manière dont notre nation combat les guerres futures. Alors que la communauté qui mûrit intègre de nouveaux concepts et processus, les opérateurs multi-domaines doivent identifier et tirer les leçons précieuses en cours de route. La création d'un ensemble de normes pour capturer les commentaires et stimuler l'amélioration est vitale pour le développement dans toute organisation. La culture du débriefing de la communauté des chasseurs de l'US Air Force, entre autres, est bien connue pour ses réactions directes et très efficaces et ses méthodes d'apprentissage. Ce type de rétroaction ciblée est important pour la communauté des chasseurs car le compte rendu est l'endroit où la majorité de l'apprentissage se déroule. La communauté MDO bénéficierait grandement de l'utilisation de cette culture de compte rendu comme modèle à partir duquel développer sa propre culture unique d'amélioration constante et itérative. Étant donné qu'une journée standard, ou l'équivalent d'une sortie, n'est pas encore complètement étoffée pour les opérateurs multi-domaines, le but de ce document est de transmettre la nécessité d'un débriefing des leçons apprises et de fournir les meilleures pratiques sous leur forme actuelle. L'objectif ultime est de créer une base permettant à la communauté MDO d'adapter ces pratiques à mesure que les détails et les nuances de son exécution quotidienne deviennent plus précis et clairs.
introduction
La guerre est une compétition d'apprentissage; l'apprentissage professionnel – la formation continue – est donc fondamental pour gagner des guerres. Alors que l'environnement stratégique international devient de plus en plus complexe, le ministère de la Défense (DoD) doit synchroniser les efforts entre les domaines pour maintenir son avantage. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de planifier et d'exécuter des options de réponse stratégique en utilisant un cadre d'opérations multi-domaines (MDO). Pour devenir la référence mondiale dans cet environnement complexe, la communauté MDO doit développer des efficacités pour répondre et innover plus rapidement et plus efficacement. La première étape pour permettre cet avancement est d'inculquer une culture de débriefing, de rétroaction directe et d'apprentissage constructif au sein de la communauté MDO.
De nombreuses communautés de la United States Air Force (USAF) adoptent une culture de débriefing, bien que certaines aient des formats et des normes uniques pour adapter l'apprentissage aux besoins respectifs. Le compte rendu est conçu pour concentrer l'analyse sur l'accomplissement ou l'échec à atteindre les objectifs d'apprentissage souhaités (DLO) et / ou les objectifs de la mission. Les objectifs de la mission déterminent les éléments de planification ou d'exécution qui doivent être accomplis pour réussir et exposent donc les domaines de performance individuelle, d'équipage ou d'équipe qui doivent être traités pour corriger les itérations futures. Indépendamment de la conception distinctive, tout débriefing efficace identifie les erreurs et fournit des correctifs pour ces erreurs, tout en permettant à ceux qui n'ont pas directement commis une erreur donnée de tirer des enseignements des erreurs des autres. Puisqu'il n'y a pas assez de temps pour que chaque opérateur commette toutes les erreurs, ce type d'apprentissage crée de l'efficacité en réduisant les erreurs répétitives à travers le groupe présent pour un compte rendu donné. Maintenant, multipliez cet effet sur des communautés entières.
La communauté de l'aviation de chasse a affiné son processus de compte rendu sur plusieurs décennies; il est fondamental pour la culture de chasse. Toute organisation peut utiliser les concepts de compte rendu des chasseurs comme référence – ou même comme référence – pour développer sa propre culture de compte rendu. Étant composée de personnel provenant de nombreux domaines et antécédents professionnels différents, la communauté MDO doit être délibérée et dédiée au développement de formats et de normes de débriefing appropriés. Étant donné que le processus MDO en est encore à ses débuts, il est essentiel de jeter les bases de cette culture de École des officiers de guerre multi-domaines (connue sous le nom de 13O / 13Oscar schoolhouse) et du Air Command and Staff College Stratège opérationnel multi-domaines (MDOS) concentration (qui deviendra bientôt JADS – Joint All-Domain Strategists). L'un des moyens d'y parvenir est que l'école 13O et MDOS tirent parti du processus de compte rendu des chasseurs éprouvé pour établir une méthodologie de compte rendu MDO. Cela peut informer les étapes initiales et essentielles de la communauté MDO dans l’élaboration d’un format et de normes pour une rétroaction efficace.
Culture du débriefing des chasseurs
Pour comprendre la culture du débriefing des combattants d'une manière qui aide la communauté MDO à la mettre en relation avec la structure éventuelle d'une journée MDO ou d'une mission MDO, il est important de décrire cette culture des combattants dans son contexte d'origine. Le compte rendu a toujours été un élément important de la culture de l'aviation de chasse, facilitant une rétroaction honnête et directe sur chaque élément de la mission. Alors que les heures de vol de la Force aérienne de combat (FAC) continuent de diminuer, le compte rendu est devenu encore plus important pour s'assurer que tout le monde reçoit la formation requise. De plus, l'équilibre travail-vie personnelle et le rythme des opérations nécessitent que les comptes rendus soient directs et succincts, en raison du temps limité disponible après la planification de la mission, le briefing et le pilotage de la mission. Au début du compte rendu, le personnel navigant était probablement déjà au travail depuis une journée complète.
Pour maintenir la concentration et l'efficacité de l'aide, les débriefers utilisent généralement le mantra «Plan, produits, brief, administration, administration tactique et exécution» pour aborder toutes les parties de la mission. Au début du débriefing, il est utile de garder les sections comme «Brief» aussi simples que possible en demandant: «Y avait-il quelque chose dans le brief qui a affecté négativement votre exécution aujourd'hui ou sur lequel vous avez des questions?» Diriger cette question dans la salle permet au débriefer de résoudre rapidement les problèmes de pré-exécution, puis de passer à la mission elle-même. Cependant, le brief peut avoir affecté négativement l'exécution d'une manière qui reste à déterminer dans le débriefing, donc il doit également être pris en compte lors de l'élaboration du point de focus du débriefing (DFP). En utilisant cette structure de compte rendu, le compte rendu aborde rapidement les problèmes dans chaque section de pré et post exécution avec les participants au vol jusqu'à arriver à l'exécution de la mission. L'examen de l'exécution de la mission est conçu pour concentrer le compte rendu afin que chaque personne puisse s'améliorer pour la prochaine mission. Cela ne signifie pas que chaque personne reçoit un compte rendu individuel, mais plutôt que ceux qui ont commis les erreurs ayant le plus d'impact sur le succès ou l'échec de la mission voient ces erreurs identifiées et corrigées de manière à ce que tout le monde puisse en tirer des enseignements. Tous les participants doivent laisser comprendre comment mieux exécuter la mission. La nature succincte et directe du débriefing des chasseurs est également applicable à la communauté MDO.
Une clé supplémentaire pour assurer un compte rendu efficace et efficace est de ne pas ressentir ses sentiments personnels et de s'assurer que le rang n'entrave pas l'instruction des erreurs corrigibles. Les participants au débriefing doivent se comporter de manière professionnelle et les critiques sur l'exécution ne doivent pas être de nature personnelle, ni prises personnellement par les participants au vol. L'équipage doit éviter les attitudes défensives et ne peut pas faire d'excuses pour de mauvaises performances. À cette fin, la reconstruction de la mission doit se concentrer sur les faits, de sorte que les correctifs pédagogiques peuvent être des corrections objectives aux erreurs démontrées. Si les équipages prennent personnellement des points de compte rendu, ou si la fierté fait obstacle à l'apprentissage, de précieuses leçons sont perdues. La personne qui dirige le compte rendu établit des règles d'engagement (ROE), qui sont conçues pour aider à éviter les sentiments douloureux et les problèmes de fierté. Le ROE peut varier selon l'escadron et la personne en charge du débriefing. Ci-dessous, un exemple de débriefing du ROE, développé sur plusieurs années d'avions de chasse volants. Bien qu'il ne soit pas tout compris, il fournit un bon point de départ.
Différentes communautés ont adopté des règles similaires au fil des ans, et chacun a sa règle préférée – ou la plus importante -. Une autre source utile est un article écrit pour le corps du Juge-avocat général (JAG) par le major Mark Perry (un pilote de F-15C) et le major Benjamin Martin (un officier du JAG). Leur cinq règles clés offrent un excellent aperçu d'une partie du processus de compte rendu. Ils posent une première base qui permet de sous-tendre l'essence du compte rendu: une enquête sur les erreurs commises. L'objectif global est de montrer les faits de ce qui s'est produit afin de déterminer, prouver et enseigner le correctif (c'est-à-dire une «leçon apprise») pour que tout le monde puisse l'intérioriser à partir du compte rendu. Ce type de compte rendu n'est possible que dans le temps limité disponible si tout le monde est honnête au sujet des erreurs et est prêt à apprendre.
Une autre facette critique pour rendre ce type de compte rendu possible est une sélection rigoureuse de la personne responsable de chaque compte rendu. Il est important de développer une norme communautaire. En règle générale, celui qui a établi les objectifs d'apprentissage souhaités (DLO) qui conduisent les objectifs de la mission doit exécuter le compte rendu. Il s'agit généralement de la même personne qui a préparé la mission et donné le briefing. Idéalement, il s'agit d'un instructeur, sauf si quelqu'un est mis à niveau, mais ce n'est pas obligatoire. La maxime selon laquelle le rang n'a rien à voir avec qui dirige le compte rendu est particulièrement importante. Le commandant d'escadron – ou le commandant d'escadre – peut être dans la formation, mais le chef ou l'instructeur de la journée est le plus approprié pour diriger l'évaluation des faits et des corrections. Dans la même veine, il n'y a pas de rang dans le compte rendu. Selon le ROE, cela ne signifie pas que l'on peut dire ce qu'il veut. Restez toujours professionnel. Cela aide à établir un équilibre respectueux, tout en profitant de la réalité que l'apprentissage peut provenir de n'importe qui, quel que soit le rang.
Le processus
L'école d'armes de l'USAF (c'est-à-dire le cours d'instructeur d'armes ou WIC) utilise une norme de compte rendu sur toutes les plates-formes de l'école. Le processus d'analyse de mission évalue l'accomplissement des DLO. Si une formation ne parvient pas à accomplir un DLO spécifique, le processus identifie alors les erreurs qui ont conduit à l'échec. Ces erreurs deviennent des DFP ou des points d'apprentissage (LP), les premiers ayant un impact plus important sur le succès de la mission que les seconds. Une fois que le débriefer a identifié le (s) DFP (s) ou LP (s), il / elle les classe dans l'un des trois domaines suivants: perception, décision ou exécution. Après la catégorisation des erreurs, le débriefer fournit ensuite un correctif pédagogique pour maximiser l'apprentissage et s'assurer que les personnes présentes peuvent apporter un changement tangible ou une correction pour les futures missions. La combinaison d'un DFP avec un correctif pédagogique donne une leçon apprise, l'élément essentiel de l'amélioration de la communauté.
Les DFP et LP devraient être le point focal du débriefing car ils distillent de grandes quantités de données en leçons concises et efficaces pour chaque participant. Si le débriefer n'identifie pas le DFP ou le LP, une analyse non ciblée de la minutie peut subjuguer la focalisation du débriefing, et ceux qui écoutent peuvent se désintéresser ou se perdre. Un débriefer identifiant chaque erreur mineure que quelqu'un fait peut non seulement perdre un temps précieux, mais il peut également servir à intimider un individu, conduisant souvent à un arrêt mental et à une incapacité à réellement apprendre. Au lieu de cela, les DFP développés à partir des DLO empêchent la randonnée sans but et donnent la priorité au débriefing. Le débriefer identifie les DFP pendant la partie reconstruction du débriefing. Alors que les DFP sont des échecs dans la mission ou les objectifs tactiques (c.-à-d. Les DLO), les points d'apprentissage sont lorsque la formation accomplit le DLO malgré des erreurs significatives, ou d'une manière non traditionnelle (par exemple, la formation a pu terminer la mission mais a fait erreurs importantes qui peuvent être débriefées). L'apprentissage peut provenir de succès, à l'aide de LP ou d'échecs, à identifier des LP et / ou des DFP. Dans chacun de ces trois cas, les DFP et / ou LP fournissent un point de référence commun et gardent le débriefing concentré et succinct.
Alors que la communauté des chasseurs utilise le mantra «Plan, produits, brief, admin, admin tactique et exécution» pour s'assurer que toutes les parties de la mission sont traitées, un autre processus simple applicable à tout type d'événement est le cinq questions Le pilote de l'Air Force, Bill Crawford, en parle dans son TEDx Talk 2015. Ces questions présentent une liste de contrôle facile à retenir pour guider les comptes rendus:
Qu'est-il arrivé?
Qu'est-ce qui s'est bien passé?
Qu'est ce qui ne s'est pas bien passé?
Pourquoi?
Quelles sont les leçons apprises?
La première étape: «Ce qui s'est passé» est le processus de validation de la mission et des objectifs tactiques. En d'autres termes, le vol a-t-il accompli les DLO?
Deuxième étape: «Ce qui s'est bien passé» est une partie importante du processus de compte rendu pour deux raisons. Premièrement, un compte rendu ne doit pas être simplement négatif; et deuxièmement, il est toujours bon d'utiliser cette étape pour montrer au groupe à quoi les choses sont censées ressembler – elle est motivante, renforce les bonnes habitudes et donne aux gens quelque chose à reproduire. De plus, une exécution parfois optimale est réalisée sans reconnaissance ou par une action non intentionnelle, et doit être mise en évidence pour garantir la compréhension de l'application à l'avenir.
Étapes trois et quatre: "Ce qui a mal tourné" et "pourquoi" est là où le boucle de débriefing, discuté ci-dessous est utilisé. La troisième étape ne se limite pas à «qui a fait l'erreur». De même, la quatrième étape est «pourquoi» et non «qui». En faisant référence au ROE de compte rendu susmentionné, ne faites pas le compte rendu personnel.
Étape cinq: «Quelles sont les leçons apprises» renvoie au développement de DFP et LP; cependant, cette discussion devrait être approfondie, comme le décrit Bill Crawford. TEDx Talk. Intégrer les leçons apprises dans le processus de planification du prochain cycle d'exécution. Ce processus permet à un groupe plus large de personnes de tirer des enseignements du compte rendu et de faire croître la communauté dans son ensemble.
Lorsqu'il est utilisé correctement, la boucle de débriefing garantit que les DFP et les LP sont identifiés et corrigés. Le capitaine de l'armée de l'air de l'époque, David Deptula, a décrit officiellement la boucle de compte rendu dans son article sur les armes, intitulé «Fondamentaux du compte rendu pédagogique».
The Debrief Loop: Captain David Deptula, «Fundamentals of the Instructional Debrief», USAF Weapon School Student Paper, F-22A Class 12BIN, décembre 2012.
Déterminer pourquoi l'erreur s'est produite est une partie vitale du débriefing et c'est malheureusement là que la plupart des débriefers ont du mal. La tendance est de faire une hypothèse sur la raison pour laquelle quelqu'un a fait une erreur, puis de leur donner une solution à cette hypothèse. Cependant, lorsque la personne qui effectue le compte rendu utilise la troisième étape de la boucle de débriefing correctement, il / elle pose des questions directes à la personne qui a fait l'erreur pour en arriver au «pourquoi» de l'erreur. C'est là qu'il est important que tous les participants à un compte rendu respectent les règles quatre et cinq du RE de compte rendu:
Pour déterminer le «pourquoi» la boucle de débriefing recommande l'utilisation du modèle P / D / E – Perception, Décision et Exécution. En utilisant ce modèle, le débriefer pose les bonnes questions pour déterminer avec précision le «pourquoi». La personne qui dirige le compte rendu doit poser des questions qui catégorisent l'erreur de perception, de décision ou d'exécution, puis utiliser ces informations pour fournir un correctif pédagogique (IF). Un CI doit être facile à suivre et à mettre en œuvre dans les futures missions.
Compte rendu pour la communauté MDO
Il y a beaucoup de des articles, livres, et même TEDx Talks au sujet du débriefing. Bien que tous soient utiles, les publics cibles sont les entreprises, avocats, et médecins; et bien que certaines communautés de l'Air Force utilisent des méthodologies de débriefing très efficaces, aucune de celles-ci ne concerne directement les opérations ou la planification dans l'environnement MDO. Il y aura un premier obstacle à l'élaboration d'une norme de débriefing acceptée pour la communauté MDO, car elle est construite à partir d'un pool diversifié du DoD. Beaucoup de gens peuvent ne pas être familiers avec le style de compte rendu «combattant» décrit précédemment, ou trouver la rétroaction directe de nature trop personnelle, et certains peuvent mal interpréter la rétroaction comme un rapport officiel au lieu de le voir comme un simple moyen d'améliorer les efforts futurs . Ces différences dans les antécédents et dans les conceptions de la rétroaction, il est encore plus important pour la communauté MDO d'établir une norme pour le compte rendu.
Parallèlement à l'introduction de la communauté MDO au processus de débriefing et à l'étiquette, la communauté MDO gagnerait également à identifier les domaines de mission les plus appropriés pour appliquer le processus de débriefing. Cinq domaines des étapes de planification et d'exécution sont des processus qui se produisent régulièrement et sont mûrs pour l'apprentissage itératif, l'application de la méthodologie de débriefing et, finalement, entraînent une réduction des erreurs d'exécution.
Domaines potentiels de compte rendu des OMD
Lorsque la communauté MDO élabore officiellement une méthodologie de compte rendu, il est recommandé de revoir les cinq domaines suivants. Ces domaines ne sont pas la réponse à la façon d'élaborer un compte rendu, mais sont plutôt destinés à être des idées qui suscitent la discussion et stimulent le développement dans la communauté MDO.
Le premier domaine dans lequel la communauté MDO pourrait bénéficier du débriefing est la planification des hypothèses de processus. Peu importe si le processus de planification concerne un jeu de guerre, une tâche au niveau du personnel ou une mission MDO. Lors de l'exécution du processus de planification, il est important d'identifier les hypothèses émises sur la tâche à accomplir. Les hypothèses permettent à l'équipe de maintenir ses progrès en concentrant ses efforts, mais elles comportent également divers degrés de risque inhérent. Ce risque dépend de plusieurs facteurs, notamment la manière dont l'hypothèse a été dérivée, le niveau de confiance de l'évaluation et la gravité des conséquences si l'hypothèse s'avère partiellement – ou entièrement – invalide. Il est impératif de documenter ces hypothèses pour que tout le monde puisse les voir et que l'équipe puisse les revoir périodiquement. Les placer sur un tableau blanc dans la salle est une excellente technique pour permettre un examen constant et pour permettre aux partenaires de la mission ou – aux arrivées tardives – de rattraper le groupe. La liste des hypothèses bien en vue a l'avantage supplémentaire de garantir que tous les participants peuvent lire, valider ou (dans certains cas) contester une hypothèse pendant le processus de planification. Si une arrivée tardive ou le commandant doit mettre en évidence une hypothèse invalide, l'équipe peut apporter des ajustements immédiats et précoces à la portée et à l'échelle de la planification. Cependant, si une hypothèse n'est pas valide et n'est pas prise, elle peut avoir un effet sur la mission globale et pourrait entraîner l'échec de la réalisation d'un objectif tactique. Dans ce cas, l'équipe doit le traiter comme un DFP: "Pourquoi l'hypothèse n ° 8 était-elle incorrecte et comment cela a-t-il affecté le résultat global du processus de planification?"
De plus, lorsque l'équipe de planification arrive à la fin de son processus et informe le plan, évitez de supposer que, si le commandant a sélectionné la recommandation des planificateurs, les hypothèses étaient correctes. La validation des hypothèses se produit à mesure que l'exécution se déroule et ces hypothèses s'avèrent valides ou invalides en temps réel. En raison de cette réalité, il est préférable de valider les hypothèses après exécution et de capturer les résultats du débriefing pour les futurs efforts de planification. Bien que certaines hypothèses seront finalement affectées par la prise de décision de l'ennemi, un compte rendu formel identifiera les facteurs que l'équipe de planification aurait pu prédire pendant la phase de planification. Il peut également avoir la capacité d'identifier si les planificateurs étaient conscients des risques pour les hypothèses en fonction des décisions de l'ennemi, ce qui aurait dû être un facteur important dans la planification des mesures d'urgence.
Le risque est un deuxième domaine dans lequel appliquer le processus de compte rendu, car le risque est vital pour les commandants à tous les niveaux. Pour faciliter ce type de compte rendu, le risque doit être classé en risque d'échec de la mission, risque de force et risque de synchronisation et de tempo. Le risque lié à une décision est une hypothèse importante faite au cours du processus de planification. La comparaison du risque acceptable des planificateurs au risque que le commandant souhaite atténuer peut être un facteur supplémentaire pour le compte rendu. LP 1: «Pourquoi l'équipe de planification a-t-elle assumé un risque plus élevé que ce que le commandant était prêt à accepter?» Une fois élaborées, ces leçons sur les risques peuvent être intégrées dans le cycle de planification pour éclairer une meilleure atténuation future des risques. Le risque n'est pas le même dans tous les scénarios, et la tolérance au risque de chaque commandant n'est pas la même, mais la compréhension du risque admissible dans un environnement complexe est un excellent endroit pour faire le point.
Un troisième domaine où la méthodologie de compte rendu serait appropriée est la suite de l'exécution du jeu de guerre. En raison du temps et des investissements monétaires requis pour exécuter correctement un wargame, il est essentiel d'exécuter le processus de wargame aussi correctement et efficacement que possible. Lorsqu'elle élabore des plans d'action pour le commandant, la communauté MDO peut utiliser des wargames pour identifier les modifications ou permettre au commandant de sélectionner le meilleur plan d'action. En conséquence, les jeux de guerre peuvent également bénéficier d'un processus de débriefing formel. Par exemple, le compte rendu ROE 3-6 peut aider à assurer un wargame exécuté efficacement et en temps opportun. C'est la nature humaine de laisser une expérience comme un jeu de guerre soit en se tapotant le dos soit en se fâchant de l'autre côté pour nier votre opinion ou la planification. L'exécution d'un compte rendu à la fin du jeu de guerre peut identifier les leçons apprises pour les planificateurs de mission bleus et peut garantir que tous les participants repartent avec une compréhension commune et claire du résultat. Cela permet de prouver quelles modifications au plan sont nécessaires. Depuis que l'équipe rouge s'est immergée dans le processus de décision de l'ennemi, l'équipe rouge devrait utiliser le cinq questions de fournir des détails à l'équipe bleue pour leur utilisation dans l'exécution de la boucle de débriefing.
Un quatrième domaine dans lequel la communauté MDO peut tirer parti de la méthodologie de compte rendu est le développement d'options de dissuasion flexibles (FDO) et d'options de réponse stratégique (SRO). Le cycle de planification du MDO peut prendre du temps, car il consiste à développer des systèmes observés et souhaités, à exécuter un centre de gravité et une analyse des points décisifs, à construire une carte logique et à remplir une matrice d'aide à la décision, un modèle d'aide à la décision et une synchronisation matrice pour construire le SRO. La validation d'un OAR peut prendre de 3 à 6 mois et, par conséquent, retarder la rétroaction des planificateurs, ce qui signifie que les leçons sont potentiellement perdues au fil du temps. En adoptant une culture de débriefing, la communauté MDO pourrait générer des leçons apprises au cours du processus et les intégrer dans le cycle de planification actuel et futur, réduisant ainsi les erreurs et augmentant l'efficacité dans l'ensemble de la communauté.
Le dernier domaine dans lequel la communauté MDO pourrait utiliser une méthodologie de compte rendu à l'échelle de la communauté est celui des exercices au niveau du Centre des opérations aériennes (AOC). La tendance est d'exécuter l'exercice, d'exécuter une diapositive 3 vers le haut et 3 vers le bas, puis de revenir aux activités standard. Les 3 débriefings up et 3 down ne mettent en évidence que 3 points positifs et 3 points négatifs de l'ensemble de l'exercice. Ce type d'évaluation par vagues après l'action ne maximise pas l'apprentissage et la croissance qui peuvent découler de ce type d'exercice. L'exécution d'un exercice robuste au niveau du MDO nécessite beaucoup de temps, d'efforts et de ressources. Par conséquent, il mérite une méthodologie de compte rendu pour s'assurer que les leçons apprises sont pleinement capturées. Il existe de nombreuses façons d'accomplir cela, que ce soit à la fin de chaque journée d'ordre de mission aérienne (ATO), ou à la fin de l'ensemble de l'exercice. L'établissement d'une norme qui facilite l'analyse des causes profondes et la discussion ouverte des erreurs entre les participants clés est essentiel pour faire avancer la communauté MDO. La prévention des erreurs récurrentes dans les cinq domaines recommandés est l'avantage ultime d'un processus de compte rendu bien développé. C'est pourquoi il est important pour la communauté MDO de développer sa méthodologie de débriefing (avec les ROE appropriés) et de trouver les domaines applicables dans la communauté où elle devrait être appliquée.
Conclusion
La communauté MDO ne dispose pas actuellement d'un processus de compte rendu standardisé pour permettre la croissance requise pour être efficace dans les futurs environnements MDO. Il n'y a pas de meilleur moment pour établir un processus de rétroaction standard qu'aux premiers stades de la croissance. La communauté MDO peut tirer parti de la culture du débriefing de la communauté des chasseurs de l'USAF. Il s'agit d'un système éprouvé qui permet une rétroaction efficace et efficiente tout au long d'une mission, d'une unité et de l'ensemble de la communauté. La culture du débriefing nécessite l'adhésion de tous les niveaux de la communauté MDO et exige également que tous les participants suivent un ensemble standard de règles pour s'assurer que le processus est suivi; plusieurs exemples de ROE ont été donnés pour faciliter ce processus. La communauté MDO devrait développer un nouveau ROE pour s'adapter à sa communauté dans son environnement en expansion. Si la communauté MDO ne met pas en place un certain type de système de rétroaction formelle aux premiers stades de développement, elle perdra de nombreuses leçons et sera obligée de recréer la roue, ce qui entraînera une perte de temps précieux et pourrait même prendre du retard sur l'adversaire dans sa capacité à anticiper, s'adapter et réagir aux actions ennemies.
Recommandation
Pour que la communauté MDO évolue, elle doit établir et intérioriser une confiance et une compréhension communes qui permettent de transmettre efficacement et efficacement les retours d'informations entre les cellules de planification MDO et le personnel. Ce mécanisme de rétroaction critique garantira que les leçons sont tirées des erreurs et mises en œuvre dans les futurs cycles de planification et d'exécution. En établissant une culture de débriefing et en suivant le ROE de débriefing ci-dessus, la communauté MDO peut aider à assurer le succès alors qu'elle se déplace dans l'environnement futur. Pour codifier une méthodologie de compte rendu et engendrer la culture de compte rendu requise au profit de l'ensemble du DoD, les écoles doivent établir la norme. Par conséquent, l'école 13O et MDOS devraient travailler ensemble pour développer la méthodologie de débriefing souhaitée afin de s'assurer que l'ennemi ne gagne pas le terrain intellectuel dans un environnement stratégique évolutif et complexe.
Le major Tim «Diesel» Causey est un instructeur officier des systèmes d'armes et diplômé de l'école d'armes avec plus de 1700 heures dans le F-15E. Il est diplômé de MDOS et est actuellement membre du corps professoral de la concentration de stratèges inter-domaines à l'Air Command and Staff College.
Les opinions exprimées sont celles de l'auteur et ne reflètent pas nécessairement la politique ou la position officielle du Département de l'Air Force ou du gouvernement américain.
Image vedette: Un F-15E Strike Eagle survole l'Irak le 5 mai 2018. (Photo de l'US Air Force par le sergent d'état-major Corey Hook)
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introduction
La guerre est une compétition d'apprentissage; l'apprentissage professionnel – la formation continue – est donc fondamental pour gagner des guerres. Alors que l'environnement stratégique international devient de plus en plus complexe, le ministère de la Défense (DoD) doit synchroniser les efforts entre les domaines pour maintenir son avantage. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de planifier et d'exécuter des options de réponse stratégique en utilisant un cadre d'opérations multi-domaines (MDO). Pour devenir la référence mondiale dans cet environnement complexe, la communauté MDO doit développer des efficacités pour répondre et innover plus rapidement et plus efficacement. La première étape pour permettre cet avancement est d'inculquer une culture de débriefing, de rétroaction directe et d'apprentissage constructif au sein de la communauté MDO.
De nombreuses communautés de la United States Air Force (USAF) adoptent une culture de débriefing, bien que certaines aient des formats et des normes uniques pour adapter l'apprentissage aux besoins respectifs. Le compte rendu est conçu pour concentrer l'analyse sur l'accomplissement ou l'échec à atteindre les objectifs d'apprentissage souhaités (DLO) et / ou les objectifs de la mission. Les objectifs de la mission déterminent les éléments de planification ou d'exécution qui doivent être accomplis pour réussir et exposent donc les domaines de performance individuelle, d'équipage ou d'équipe qui doivent être traités pour corriger les itérations futures. Indépendamment de la conception distinctive, tout débriefing efficace identifie les erreurs et fournit des correctifs pour ces erreurs, tout en permettant à ceux qui n'ont pas directement commis une erreur donnée de tirer des enseignements des erreurs des autres. Puisqu'il n'y a pas assez de temps pour que chaque opérateur commette toutes les erreurs, ce type d'apprentissage crée de l'efficacité en réduisant les erreurs répétitives à travers le groupe présent pour un compte rendu donné. Maintenant, multipliez cet effet sur des communautés entières.
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Culture du débriefing des chasseurs
Pour comprendre la culture du débriefing des combattants d'une manière qui aide la communauté MDO à la mettre en relation avec la structure éventuelle d'une journée MDO ou d'une mission MDO, il est important de décrire cette culture des combattants dans son contexte d'origine. Le compte rendu a toujours été un élément important de la culture de l'aviation de chasse, facilitant une rétroaction honnête et directe sur chaque élément de la mission. Alors que les heures de vol de la Force aérienne de combat (FAC) continuent de diminuer, le compte rendu est devenu encore plus important pour s'assurer que tout le monde reçoit la formation requise. De plus, l'équilibre travail-vie personnelle et le rythme des opérations nécessitent que les comptes rendus soient directs et succincts, en raison du temps limité disponible après la planification de la mission, le briefing et le pilotage de la mission. Au début du compte rendu, le personnel navigant était probablement déjà au travail depuis une journée complète.
Pour maintenir la concentration et l'efficacité de l'aide, les débriefers utilisent généralement le mantra «Plan, produits, brief, administration, administration tactique et exécution» pour aborder toutes les parties de la mission. Au début du débriefing, il est utile de garder les sections comme «Brief» aussi simples que possible en demandant: «Y avait-il quelque chose dans le brief qui a affecté négativement votre exécution aujourd'hui ou sur lequel vous avez des questions?» Diriger cette question dans la salle permet au débriefer de résoudre rapidement les problèmes de pré-exécution, puis de passer à la mission elle-même. Cependant, le brief peut avoir affecté négativement l'exécution d'une manière qui reste à déterminer dans le débriefing, donc il doit également être pris en compte lors de l'élaboration du point de focus du débriefing (DFP). En utilisant cette structure de compte rendu, le compte rendu aborde rapidement les problèmes dans chaque section de pré et post exécution avec les participants au vol jusqu'à arriver à l'exécution de la mission. L'examen de l'exécution de la mission est conçu pour concentrer le compte rendu afin que chaque personne puisse s'améliorer pour la prochaine mission. Cela ne signifie pas que chaque personne reçoit un compte rendu individuel, mais plutôt que ceux qui ont commis les erreurs ayant le plus d'impact sur le succès ou l'échec de la mission voient ces erreurs identifiées et corrigées de manière à ce que tout le monde puisse en tirer des enseignements. Tous les participants doivent laisser comprendre comment mieux exécuter la mission. La nature succincte et directe du débriefing des chasseurs est également applicable à la communauté MDO.
Une clé supplémentaire pour assurer un compte rendu efficace et efficace est de ne pas ressentir ses sentiments personnels et de s'assurer que le rang n'entrave pas l'instruction des erreurs corrigibles. Les participants au débriefing doivent se comporter de manière professionnelle et les critiques sur l'exécution ne doivent pas être de nature personnelle, ni prises personnellement par les participants au vol. L'équipage doit éviter les attitudes défensives et ne peut pas faire d'excuses pour de mauvaises performances. À cette fin, la reconstruction de la mission doit se concentrer sur les faits, de sorte que les correctifs pédagogiques peuvent être des corrections objectives aux erreurs démontrées. Si les équipages prennent personnellement des points de compte rendu, ou si la fierté fait obstacle à l'apprentissage, de précieuses leçons sont perdues. La personne qui dirige le compte rendu établit des règles d'engagement (ROE), qui sont conçues pour aider à éviter les sentiments douloureux et les problèmes de fierté. Le ROE peut varier selon l'escadron et la personne en charge du débriefing. Ci-dessous, un exemple de débriefing du ROE, développé sur plusieurs années d'avions de chasse volants. Bien qu'il ne soit pas tout compris, il fournit un bon point de départ.
Différentes communautés ont adopté des règles similaires au fil des ans, et chacun a sa règle préférée – ou la plus importante -. Une autre source utile est un article écrit pour le corps du Juge-avocat général (JAG) par le major Mark Perry (un pilote de F-15C) et le major Benjamin Martin (un officier du JAG). Leur cinq règles clés offrent un excellent aperçu d'une partie du processus de compte rendu. Ils posent une première base qui permet de sous-tendre l'essence du compte rendu: une enquête sur les erreurs commises. L'objectif global est de montrer les faits de ce qui s'est produit afin de déterminer, prouver et enseigner le correctif (c'est-à-dire une «leçon apprise») pour que tout le monde puisse l'intérioriser à partir du compte rendu. Ce type de compte rendu n'est possible que dans le temps limité disponible si tout le monde est honnête au sujet des erreurs et est prêt à apprendre.
Une autre facette critique pour rendre ce type de compte rendu possible est une sélection rigoureuse de la personne responsable de chaque compte rendu. Il est important de développer une norme communautaire. En règle générale, celui qui a établi les objectifs d'apprentissage souhaités (DLO) qui conduisent les objectifs de la mission doit exécuter le compte rendu. Il s'agit généralement de la même personne qui a préparé la mission et donné le briefing. Idéalement, il s'agit d'un instructeur, sauf si quelqu'un est mis à niveau, mais ce n'est pas obligatoire. La maxime selon laquelle le rang n'a rien à voir avec qui dirige le compte rendu est particulièrement importante. Le commandant d'escadron – ou le commandant d'escadre – peut être dans la formation, mais le chef ou l'instructeur de la journée est le plus approprié pour diriger l'évaluation des faits et des corrections. Dans la même veine, il n'y a pas de rang dans le compte rendu. Selon le ROE, cela ne signifie pas que l'on peut dire ce qu'il veut. Restez toujours professionnel. Cela aide à établir un équilibre respectueux, tout en profitant de la réalité que l'apprentissage peut provenir de n'importe qui, quel que soit le rang.
Le processus
L'école d'armes de l'USAF (c'est-à-dire le cours d'instructeur d'armes ou WIC) utilise une norme de compte rendu sur toutes les plates-formes de l'école. Le processus d'analyse de mission évalue l'accomplissement des DLO. Si une formation ne parvient pas à accomplir un DLO spécifique, le processus identifie alors les erreurs qui ont conduit à l'échec. Ces erreurs deviennent des DFP ou des points d'apprentissage (LP), les premiers ayant un impact plus important sur le succès de la mission que les seconds. Une fois que le débriefer a identifié le (s) DFP (s) ou LP (s), il / elle les classe dans l'un des trois domaines suivants: perception, décision ou exécution. Après la catégorisation des erreurs, le débriefer fournit ensuite un correctif pédagogique pour maximiser l'apprentissage et s'assurer que les personnes présentes peuvent apporter un changement tangible ou une correction pour les futures missions. La combinaison d'un DFP avec un correctif pédagogique donne une leçon apprise, l'élément essentiel de l'amélioration de la communauté.
Les DFP et LP devraient être le point focal du débriefing car ils distillent de grandes quantités de données en leçons concises et efficaces pour chaque participant. Si le débriefer n'identifie pas le DFP ou le LP, une analyse non ciblée de la minutie peut subjuguer la focalisation du débriefing, et ceux qui écoutent peuvent se désintéresser ou se perdre. Un débriefer identifiant chaque erreur mineure que quelqu'un fait peut non seulement perdre un temps précieux, mais il peut également servir à intimider un individu, conduisant souvent à un arrêt mental et à une incapacité à réellement apprendre. Au lieu de cela, les DFP développés à partir des DLO empêchent la randonnée sans but et donnent la priorité au débriefing. Le débriefer identifie les DFP pendant la partie reconstruction du débriefing. Alors que les DFP sont des échecs dans la mission ou les objectifs tactiques (c.-à-d. Les DLO), les points d'apprentissage sont lorsque la formation accomplit le DLO malgré des erreurs significatives, ou d'une manière non traditionnelle (par exemple, la formation a pu terminer la mission mais a fait erreurs importantes qui peuvent être débriefées). L'apprentissage peut provenir de succès, à l'aide de LP ou d'échecs, à identifier des LP et / ou des DFP. Dans chacun de ces trois cas, les DFP et / ou LP fournissent un point de référence commun et gardent le débriefing concentré et succinct.
Alors que la communauté des chasseurs utilise le mantra «Plan, produits, brief, admin, admin tactique et exécution» pour s'assurer que toutes les parties de la mission sont traitées, un autre processus simple applicable à tout type d'événement est le cinq questions Le pilote de l'Air Force, Bill Crawford, en parle dans son TEDx Talk 2015. Ces questions présentent une liste de contrôle facile à retenir pour guider les comptes rendus:
La première étape: «Ce qui s'est passé» est le processus de validation de la mission et des objectifs tactiques. En d'autres termes, le vol a-t-il accompli les DLO?
Deuxième étape: «Ce qui s'est bien passé» est une partie importante du processus de compte rendu pour deux raisons. Premièrement, un compte rendu ne doit pas être simplement négatif; et deuxièmement, il est toujours bon d'utiliser cette étape pour montrer au groupe à quoi les choses sont censées ressembler – elle est motivante, renforce les bonnes habitudes et donne aux gens quelque chose à reproduire. De plus, une exécution parfois optimale est réalisée sans reconnaissance ou par une action non intentionnelle, et doit être mise en évidence pour garantir la compréhension de l'application à l'avenir.
Étapes trois et quatre: "Ce qui a mal tourné" et "pourquoi" est là où le boucle de débriefing, discuté ci-dessous est utilisé. La troisième étape ne se limite pas à «qui a fait l'erreur». De même, la quatrième étape est «pourquoi» et non «qui». En faisant référence au ROE de compte rendu susmentionné, ne faites pas le compte rendu personnel.
Étape cinq: «Quelles sont les leçons apprises» renvoie au développement de DFP et LP; cependant, cette discussion devrait être approfondie, comme le décrit Bill Crawford. TEDx Talk. Intégrer les leçons apprises dans le processus de planification du prochain cycle d'exécution. Ce processus permet à un groupe plus large de personnes de tirer des enseignements du compte rendu et de faire croître la communauté dans son ensemble.
Lorsqu'il est utilisé correctement, la boucle de débriefing garantit que les DFP et les LP sont identifiés et corrigés. Le capitaine de l'armée de l'air de l'époque, David Deptula, a décrit officiellement la boucle de compte rendu dans son article sur les armes, intitulé «Fondamentaux du compte rendu pédagogique».
Déterminer pourquoi l'erreur s'est produite est une partie vitale du débriefing et c'est malheureusement là que la plupart des débriefers ont du mal. La tendance est de faire une hypothèse sur la raison pour laquelle quelqu'un a fait une erreur, puis de leur donner une solution à cette hypothèse. Cependant, lorsque la personne qui effectue le compte rendu utilise la troisième étape de la boucle de débriefing correctement, il / elle pose des questions directes à la personne qui a fait l'erreur pour en arriver au «pourquoi» de l'erreur. C'est là qu'il est important que tous les participants à un compte rendu respectent les règles quatre et cinq du RE de compte rendu:
Pour déterminer le «pourquoi» la boucle de débriefing recommande l'utilisation du modèle P / D / E – Perception, Décision et Exécution. En utilisant ce modèle, le débriefer pose les bonnes questions pour déterminer avec précision le «pourquoi». La personne qui dirige le compte rendu doit poser des questions qui catégorisent l'erreur de perception, de décision ou d'exécution, puis utiliser ces informations pour fournir un correctif pédagogique (IF). Un CI doit être facile à suivre et à mettre en œuvre dans les futures missions.
Compte rendu pour la communauté MDO
Il y a beaucoup de des articles, livres, et même TEDx Talks au sujet du débriefing. Bien que tous soient utiles, les publics cibles sont les entreprises, avocats, et médecins; et bien que certaines communautés de l'Air Force utilisent des méthodologies de débriefing très efficaces, aucune de celles-ci ne concerne directement les opérations ou la planification dans l'environnement MDO. Il y aura un premier obstacle à l'élaboration d'une norme de débriefing acceptée pour la communauté MDO, car elle est construite à partir d'un pool diversifié du DoD. Beaucoup de gens peuvent ne pas être familiers avec le style de compte rendu «combattant» décrit précédemment, ou trouver la rétroaction directe de nature trop personnelle, et certains peuvent mal interpréter la rétroaction comme un rapport officiel au lieu de le voir comme un simple moyen d'améliorer les efforts futurs . Ces différences dans les antécédents et dans les conceptions de la rétroaction, il est encore plus important pour la communauté MDO d'établir une norme pour le compte rendu.
Parallèlement à l'introduction de la communauté MDO au processus de débriefing et à l'étiquette, la communauté MDO gagnerait également à identifier les domaines de mission les plus appropriés pour appliquer le processus de débriefing. Cinq domaines des étapes de planification et d'exécution sont des processus qui se produisent régulièrement et sont mûrs pour l'apprentissage itératif, l'application de la méthodologie de débriefing et, finalement, entraînent une réduction des erreurs d'exécution.
Domaines potentiels de compte rendu des OMD
Lorsque la communauté MDO élabore officiellement une méthodologie de compte rendu, il est recommandé de revoir les cinq domaines suivants. Ces domaines ne sont pas la réponse à la façon d'élaborer un compte rendu, mais sont plutôt destinés à être des idées qui suscitent la discussion et stimulent le développement dans la communauté MDO.
Le premier domaine dans lequel la communauté MDO pourrait bénéficier du débriefing est la planification des hypothèses de processus. Peu importe si le processus de planification concerne un jeu de guerre, une tâche au niveau du personnel ou une mission MDO. Lors de l'exécution du processus de planification, il est important d'identifier les hypothèses émises sur la tâche à accomplir. Les hypothèses permettent à l'équipe de maintenir ses progrès en concentrant ses efforts, mais elles comportent également divers degrés de risque inhérent. Ce risque dépend de plusieurs facteurs, notamment la manière dont l'hypothèse a été dérivée, le niveau de confiance de l'évaluation et la gravité des conséquences si l'hypothèse s'avère partiellement – ou entièrement – invalide. Il est impératif de documenter ces hypothèses pour que tout le monde puisse les voir et que l'équipe puisse les revoir périodiquement. Les placer sur un tableau blanc dans la salle est une excellente technique pour permettre un examen constant et pour permettre aux partenaires de la mission ou – aux arrivées tardives – de rattraper le groupe. La liste des hypothèses bien en vue a l'avantage supplémentaire de garantir que tous les participants peuvent lire, valider ou (dans certains cas) contester une hypothèse pendant le processus de planification. Si une arrivée tardive ou le commandant doit mettre en évidence une hypothèse invalide, l'équipe peut apporter des ajustements immédiats et précoces à la portée et à l'échelle de la planification. Cependant, si une hypothèse n'est pas valide et n'est pas prise, elle peut avoir un effet sur la mission globale et pourrait entraîner l'échec de la réalisation d'un objectif tactique. Dans ce cas, l'équipe doit le traiter comme un DFP: "Pourquoi l'hypothèse n ° 8 était-elle incorrecte et comment cela a-t-il affecté le résultat global du processus de planification?"
De plus, lorsque l'équipe de planification arrive à la fin de son processus et informe le plan, évitez de supposer que, si le commandant a sélectionné la recommandation des planificateurs, les hypothèses étaient correctes. La validation des hypothèses se produit à mesure que l'exécution se déroule et ces hypothèses s'avèrent valides ou invalides en temps réel. En raison de cette réalité, il est préférable de valider les hypothèses après exécution et de capturer les résultats du débriefing pour les futurs efforts de planification. Bien que certaines hypothèses seront finalement affectées par la prise de décision de l'ennemi, un compte rendu formel identifiera les facteurs que l'équipe de planification aurait pu prédire pendant la phase de planification. Il peut également avoir la capacité d'identifier si les planificateurs étaient conscients des risques pour les hypothèses en fonction des décisions de l'ennemi, ce qui aurait dû être un facteur important dans la planification des mesures d'urgence.
Le risque est un deuxième domaine dans lequel appliquer le processus de compte rendu, car le risque est vital pour les commandants à tous les niveaux. Pour faciliter ce type de compte rendu, le risque doit être classé en risque d'échec de la mission, risque de force et risque de synchronisation et de tempo. Le risque lié à une décision est une hypothèse importante faite au cours du processus de planification. La comparaison du risque acceptable des planificateurs au risque que le commandant souhaite atténuer peut être un facteur supplémentaire pour le compte rendu. LP 1: «Pourquoi l'équipe de planification a-t-elle assumé un risque plus élevé que ce que le commandant était prêt à accepter?» Une fois élaborées, ces leçons sur les risques peuvent être intégrées dans le cycle de planification pour éclairer une meilleure atténuation future des risques. Le risque n'est pas le même dans tous les scénarios, et la tolérance au risque de chaque commandant n'est pas la même, mais la compréhension du risque admissible dans un environnement complexe est un excellent endroit pour faire le point.
Un troisième domaine où la méthodologie de compte rendu serait appropriée est la suite de l'exécution du jeu de guerre. En raison du temps et des investissements monétaires requis pour exécuter correctement un wargame, il est essentiel d'exécuter le processus de wargame aussi correctement et efficacement que possible. Lorsqu'elle élabore des plans d'action pour le commandant, la communauté MDO peut utiliser des wargames pour identifier les modifications ou permettre au commandant de sélectionner le meilleur plan d'action. En conséquence, les jeux de guerre peuvent également bénéficier d'un processus de débriefing formel. Par exemple, le compte rendu ROE 3-6 peut aider à assurer un wargame exécuté efficacement et en temps opportun. C'est la nature humaine de laisser une expérience comme un jeu de guerre soit en se tapotant le dos soit en se fâchant de l'autre côté pour nier votre opinion ou la planification. L'exécution d'un compte rendu à la fin du jeu de guerre peut identifier les leçons apprises pour les planificateurs de mission bleus et peut garantir que tous les participants repartent avec une compréhension commune et claire du résultat. Cela permet de prouver quelles modifications au plan sont nécessaires. Depuis que l'équipe rouge s'est immergée dans le processus de décision de l'ennemi, l'équipe rouge devrait utiliser le cinq questions de fournir des détails à l'équipe bleue pour leur utilisation dans l'exécution de la boucle de débriefing.
Un quatrième domaine dans lequel la communauté MDO peut tirer parti de la méthodologie de compte rendu est le développement d'options de dissuasion flexibles (FDO) et d'options de réponse stratégique (SRO). Le cycle de planification du MDO peut prendre du temps, car il consiste à développer des systèmes observés et souhaités, à exécuter un centre de gravité et une analyse des points décisifs, à construire une carte logique et à remplir une matrice d'aide à la décision, un modèle d'aide à la décision et une synchronisation matrice pour construire le SRO. La validation d'un OAR peut prendre de 3 à 6 mois et, par conséquent, retarder la rétroaction des planificateurs, ce qui signifie que les leçons sont potentiellement perdues au fil du temps. En adoptant une culture de débriefing, la communauté MDO pourrait générer des leçons apprises au cours du processus et les intégrer dans le cycle de planification actuel et futur, réduisant ainsi les erreurs et augmentant l'efficacité dans l'ensemble de la communauté.
Le dernier domaine dans lequel la communauté MDO pourrait utiliser une méthodologie de compte rendu à l'échelle de la communauté est celui des exercices au niveau du Centre des opérations aériennes (AOC). La tendance est d'exécuter l'exercice, d'exécuter une diapositive 3 vers le haut et 3 vers le bas, puis de revenir aux activités standard. Les 3 débriefings up et 3 down ne mettent en évidence que 3 points positifs et 3 points négatifs de l'ensemble de l'exercice. Ce type d'évaluation par vagues après l'action ne maximise pas l'apprentissage et la croissance qui peuvent découler de ce type d'exercice. L'exécution d'un exercice robuste au niveau du MDO nécessite beaucoup de temps, d'efforts et de ressources. Par conséquent, il mérite une méthodologie de compte rendu pour s'assurer que les leçons apprises sont pleinement capturées. Il existe de nombreuses façons d'accomplir cela, que ce soit à la fin de chaque journée d'ordre de mission aérienne (ATO), ou à la fin de l'ensemble de l'exercice. L'établissement d'une norme qui facilite l'analyse des causes profondes et la discussion ouverte des erreurs entre les participants clés est essentiel pour faire avancer la communauté MDO. La prévention des erreurs récurrentes dans les cinq domaines recommandés est l'avantage ultime d'un processus de compte rendu bien développé. C'est pourquoi il est important pour la communauté MDO de développer sa méthodologie de débriefing (avec les ROE appropriés) et de trouver les domaines applicables dans la communauté où elle devrait être appliquée.
Conclusion
La communauté MDO ne dispose pas actuellement d'un processus de compte rendu standardisé pour permettre la croissance requise pour être efficace dans les futurs environnements MDO. Il n'y a pas de meilleur moment pour établir un processus de rétroaction standard qu'aux premiers stades de la croissance. La communauté MDO peut tirer parti de la culture du débriefing de la communauté des chasseurs de l'USAF. Il s'agit d'un système éprouvé qui permet une rétroaction efficace et efficiente tout au long d'une mission, d'une unité et de l'ensemble de la communauté. La culture du débriefing nécessite l'adhésion de tous les niveaux de la communauté MDO et exige également que tous les participants suivent un ensemble standard de règles pour s'assurer que le processus est suivi; plusieurs exemples de ROE ont été donnés pour faciliter ce processus. La communauté MDO devrait développer un nouveau ROE pour s'adapter à sa communauté dans son environnement en expansion. Si la communauté MDO ne met pas en place un certain type de système de rétroaction formelle aux premiers stades de développement, elle perdra de nombreuses leçons et sera obligée de recréer la roue, ce qui entraînera une perte de temps précieux et pourrait même prendre du retard sur l'adversaire dans sa capacité à anticiper, s'adapter et réagir aux actions ennemies.
Recommandation
Pour que la communauté MDO évolue, elle doit établir et intérioriser une confiance et une compréhension communes qui permettent de transmettre efficacement et efficacement les retours d'informations entre les cellules de planification MDO et le personnel. Ce mécanisme de rétroaction critique garantira que les leçons sont tirées des erreurs et mises en œuvre dans les futurs cycles de planification et d'exécution. En établissant une culture de débriefing et en suivant le ROE de débriefing ci-dessus, la communauté MDO peut aider à assurer le succès alors qu'elle se déplace dans l'environnement futur. Pour codifier une méthodologie de compte rendu et engendrer la culture de compte rendu requise au profit de l'ensemble du DoD, les écoles doivent établir la norme. Par conséquent, l'école 13O et MDOS devraient travailler ensemble pour développer la méthodologie de débriefing souhaitée afin de s'assurer que l'ennemi ne gagne pas le terrain intellectuel dans un environnement stratégique évolutif et complexe.
Le major Tim «Diesel» Causey est un instructeur officier des systèmes d'armes et diplômé de l'école d'armes avec plus de 1700 heures dans le F-15E. Il est diplômé de MDOS et est actuellement membre du corps professoral de la concentration de stratèges inter-domaines à l'Air Command and Staff College.
Les opinions exprimées sont celles de l'auteur et ne reflètent pas nécessairement la politique ou la position officielle du Département de l'Air Force ou du gouvernement américain.
Image vedette: Un F-15E Strike Eagle survole l'Irak le 5 mai 2018. (Photo de l'US Air Force par le sergent d'état-major Corey Hook)
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