Élaboration d'une vision stratégique créative pour la supériorité maritime

Par Heather Venable

La rêverie, la méditation et les longues promenades dans la forêt ne me viennent pas à l'esprit comme des moyens d'atteindre la supériorité maritime, encore moins de gagner le prochain conflit entre pairs. Mais ces approches simples de la pensée récompensent les institutions avec des dividendes inégalés. Le discernement le plus profond, comme l'explique Isaac Asimov, se produit lorsque l'esprit peut «emprunter de nouvelles voies et faire des associations erratiques auxquelles vous ne pensez pas consciemment. La solution viendra alors pendant que vous pensez que vous ne pensez pas. »1

Cette approche est impérative car, au milieu de la prolifération de nombreuses technologies d'armes, la Marine est confrontée à un défi à sa structure de forces actuelle potentiellement plus perturbateur que le passage des cuirassés aux porte-avions ou même de la voile à la vapeur.2 Pourtant, il faut parfois trop de temps aux institutions pour accepter des idées en interne, même s'il devient clair pour les observateurs externes à quel point une mise à jour est désespérément nécessaire.3 Simultanément, la Marine doit ouvrir des espaces de réflexion créative afin de retrouver son sens stratégique perdu.4 Heureusement, les solutions ne sont pas coûteuses, mais elles nécessitent un changement culturel qui reconnaît l'importance de la créativité dans l'élaboration d'une stratégie.5

Un précédent historique révèle comment et pourquoi la créativité favorise la meilleure stratégie. Dans les années 1950, une poignée d'officiers de marine ont commencé à travailler à revitaliser l'enseignement naval en réfléchissant soigneusement à la façon dont ils ont étudié l'histoire pour élaborer une stratégie. Ce groupe comprenait J.C.Wylie, qui a activement poursuivi la pensée créative tout au long de sa carrière en contestant les façons de faire acceptées, comme on le verra.

Wylie a également profité de suivre les cours réguliers et avancés au Naval War College sur deux missions distinctes.6 Cette éducation lui a fourni la profondeur requise pour s'imprégner des schémas de base de la pensée stratégique. Comme l'explique Wylie, pour aller au «cœur du problème», il fallait plonger dans les «schémas de pensée stratégiques à partir desquels se développent les actions de guerre».7

La créativité ne peut pas se produire avant d'avoir «maîtrisé les anciennes façons de faire ou de penser."8 Comme l'explique Mihaly Csikszentmihalyi, «On ne peut pas être créatif sans apprendre ce que les autres savent, mais on ne peut pas être créatif sans être insatisfait de ces connaissances et les rejeter (ou certaines d'entre elles) pour une meilleure façon. "9 En tant que tel, une grande partie du format de séminaire de l'enseignement militaire professionnel (PME) axé sur l'histoire et les relations internationales est valable. On ne peut pas aider son service à avancer vers des solutions viables tant qu’on ne comprend pas les connaissances fondamentales sur lesquelles les décisions antérieures ont été prises.

Mais ce n'est pas assez. La profondeur doit être mariée à la largeur d'une manière qui stimule la pensée créatrice. Mais les officiers de marine n'ont pas suffisamment intégré ces règles parce qu'ils n'ont pas de solides bases pédagogiques. Heureusement, les récentes mesures améliorent les exigences pour les futurs officiers de pavillon, y compris l'obligation pour tous les «futurs officiers généraux et officiers généraux de pavillon» d'obtenir leur diplôme des programmes en résidence d'ici la fin de 2021.dix Documents clés comme le Stratégie de défense nationale (2018) et Une conception pour maintenir la supériorité maritime, version 2.0 (2018) reconnaissent l'importance de la créativité.11 Pourtant, la créativité ne reçoit qu'un bref hochement de tête, n'offrant aucune vision à poursuivre.

La tendance à reconnaître l’importance de la créativité avant de la rejeter rapidement s’exprime dans toute la communauté de la défense. Un commentateur a récemment appelé les militaires à développer des «solutions créatives» pour acquérir de nouvelles technologies, citant l'exemple d'un «cloud commercial». Mais cette idée n'est pas nouvelle du tout.12 Cela illustre comment un état d'esprit rationaliste technique imprègne une grande partie du ministère de la Défense (DOD), avec des mentions superficielles de la créativité principalement liées à l'invention de nouveaux produits. En d'autres termes, la créativité est supposée contribuer le plus au développement de nouvelles choses, plutôt que de nouvelles pensées.

L'innovation est constamment sous-performante car elle doit se produire après les idées. Les époques précédentes de changement transformationnel ont exigé des sociétés qu'elles s'attaquent à des défis «principalement intellectuels et non techniques».13 Mettre trop l'accent sur les outils avec lesquels combattre se traduit par un manque de connaissances sur la manière de combattre ou sur quelle fin.

Même le 2018 Éducation pour Seapower étudier sous-estime la créativité. Après avoir mentionné la créativité à deux reprises et l'avoir caractérisée, ainsi que le talent, comme la «  ressource la plus critique '' de la Marine, l'étude de 468 pages ne traite de la créativité que dans une annexe, qui ironise sur l'appréciation britannique de ce trait dans sa PME.14 En revanche, le rapport souligne à plusieurs reprises le double concept de pensée stratégique et critique, définissant même la «pensée critique» dans le glossaire mais pas la créativité.15

Pourtant, la créativité fournit le chaînon manquant pour compléter un triangle composé également de stratégie et de pensée critique, sans lequel la Marine ne dispose que d'un «tabouret» bancal.16 La valeur ultime de la créativité repose sur sa capacité à déclencher de nouvelles façons de penser, ce qui oblige les individus à établir des liens mentaux de manière inattendue.17

Les responsables de l'élaboration de la stratégie navale américaine doivent encourager de nouvelles façons de penser pour remettre en question le paradigme stratégique actuel du pays.18 Bien que l'armée américaine reconnaisse ce besoin – reconnaissant que ses pairs adversaires étudient les succès américains depuis l'opération Desert Storm – elle n'a pas compris comment changer les règles du jeu en raison de la «fixité fonctionnelle» ou du processus par lequel le biais cognitif «limite la façon dont nous utilisons un objet pour ce à quoi il était initialement destiné et nous empêche de chercher de nouveaux usages. »19 Prenons l'exemple des opérations multi-domaines. La plus récente solution de l'armée et de l'armée de l'air à la guerre future se chevauche de manière frappante avec la bataille AirLand qui l'a précédée.20 Il cherche à améliorer la cohésion, tout en exacerbant les exigences de communication qui constituent le talon d'Achille de la guerre du pays. Il apporte des améliorations évolutives mais pas de changement de stratégie car les militaires se sentent plus à l'aise de se concentrer sur des solutions opérationnelles.21 La Marine n'est donc pas seule dans sa crise stratégique.

De même, la Marine a eu du mal à s'adapter aux nouvelles réalités de l'ère nucléaire après la Seconde Guerre mondiale, un point où Wylie et d'autres se sont tournés vers la stratégie pour articuler le but de la Marine.22 En interrogeant les théoriciens clés de chaque domaine, Wylie a exprimé son mécontentement face à l'absence d'une théorie générale. Parmi les diverses théories, cependant, il s'est trouvé le plus attiré par la pensée de Mao sur les guerres de libération nationale comme les plus «sophistiquées».23 Il appréciait la pensée de Mao car elle ne se limitait pas aux «limites de l’action militaire».24

En revanche, Wylie a identifié la direction dangereuse que l'armée américaine avait prise. En fait, il a soutenu que le DOD avait adopté la mesure ultime du domaine de la puissance aérienne: la destruction. Bien que Wylie ait trouvé que la destruction était l'objectif le plus logique du domaine aérien, il ne le voyait pas nécessairement comme le résultat clé pour l'armée ou la marine.25 Mais le DOD n’a pas pu résister à la forme de mesure quantitative dangereusement séduisante du domaine aérien.

Cette approche continue de caractériser la philosophie sous-jacente de l'armée américaine dans ce qui a été qualifié de «mouvement continu loin des objectifs politiques de la guerre vers une concentration sur le meurtre et la destruction de choses».26 Cette tendance se retrouve dans le Conception pour maintenir la supériorité maritime 2.0 énoncé de mission (soulignement ajouté):

"La marine américaine sera prêt à mener un incident de combat rapide et soutenu aux opérations en mer. Notre marine protéger l'Amérique contre les attaques, promouvoir la prospérité américaine et préserver l'influence stratégique de l'Amérique. Les opérations navales américaines – du fond de la mer à l'espace, de l'eau bleue aux littoraux et dans le domaine de l'information – décourageront l'agression et permettront de résoudre les crises à des conditions acceptables pour les États-Unis et nos alliés et partenaires. Si la dissuasion échoue, la Marine mener des opérations de combat décisives pour vaincre tout ennemi.27

Actuellement, l'énoncé de mission prend en sandwich les indices d'une stratégie navale holistique entre «un combat rapide et soutenu» et «des opérations de combat décisives». Ces tâches opérationnelles et tactiques vont en dernier, pas en premier et dernier.

Wylie a proposé de passer de la destruction pure à l'affirmation du contrôle. Par contrôle, Wylie ne faisait pas référence au contrôle de la mer – un concept si naturel pour les penseurs navals – mais à quelque chose de beaucoup plus large. Il a défini le contrôle comme la façon dont une «entité sociale» exerçait un contrôle sur les individus par le pouvoir des idées. il a cherché à pousser les États-Unis à «articuler (e). . . une philosophie à laquelle on doit être "."28 Promouvoir certains aspects de la vision d’un ennemi idéologique pendant la guerre froide exige du courage moral et une ouverture intellectuelle.

Pour que la Marine retrouve son sens stratégique, il faut de la même façon que les modes de pensée traditionnels soient «perturbés» afin de parvenir à une perspective typique d'un étranger plutôt que d'un initié.29 Comme Geoff Colvin le demande: «Pourquoi IBM n'a-t-il pas inventé l'ordinateur personnel? À maintes reprises, les organisations qui savaient tout ce qu'il y avait à savoir sur une technologie ou une industrie n'ont pas réussi à faire la percée créative qui allait transformer l'entreprise. »30

L'une des façons les plus simples de faciliter ce processus consiste à placer les stratèges sur des lignes de fracture culturelles, car ils déclenchent de nouvelles façons de voir et de comprendre, ce qui les aide à envisager comment changer les règles du jeu plutôt que de réagir à ce que font les autres. Comme Everett Dolman l'explique:

«Face à une logique incassable, comme le dilemme papier-ciseaux-roche du brochet suisse, supérieur à la cavalerie française, supérieur à l'espagnol tercio, qui est supérieur au brochet suisse, À l'infini, la seule issue est d'aller au-delà de l'énigme et de changer les règles du jeu. »31

Ce problème est rendu plus difficile par les différences de perspective entre les penseurs tactiques et les penseurs stratégiques.32 Un penseur tactique se concentre sur la perspective à court terme de remporter une victoire nette. Un penseur stratégique, en revanche, joue le jeu de longue haleine, demandant continuellement «alors quoi?» Ces deux perspectives existent souvent en tension. Dans le cas d'un père qui veut apprendre à sa fille à jouer aux échecs, l'état d'esprit tactique consistant à chercher à «gagner» une partie va à l'encontre de la perspective plus stratégique de s'assurer que le père ne met pas fin à la motivation de la fille d'apprendre quand elle continue de perdre.33

Récemment, le chef des opérations navales de l'époque, l'amiral John Richardson, a expliqué que la Marine avait une nouvelle stratégie de "faire les premiers pas" afin que nous puissions forcer nos concurrents à réagir. ""34 Un «premier pas», cependant, incarne cette approche tactique à court terme. Une méthode plus holistique commence par la considération des fins souhaitées. Richardson a fait ses commentaires dans le sillage d’une autre opération de liberté de navigation, rendant également la nouveauté de la stratégie peu claire. La rectitude de Richardson peut être comprise à la lumière du retour de la nation à un conflit de grande puissance; Pourtant, la pensée créative la plus profonde ne peut pas se produire si la Marine se ferme des connexions extérieures qui stimulent l'originalité. En effet, le plus grand avantage stratégique des États-Unis est peut-être la façon dont il favorise le partage des informations; Le contrôle strict de la Chine sur les informations, en revanche, pourrait entraîner une sécheresse créative dans certains domaines, même si elle pourrait être en mesure de surmonter ces limitations par d'autres moyens qu'elle facilite la créativité.35

En raison de l'éventail des responsabilités politiques, économiques, diplomatiques et militaires inhérentes au domaine maritime, on peut soutenir que la Marine devrait être la plus à l'aise pour penser de manière stratégique, comme certains l'ont fait valoir.36 D’autres avantages résultent de la plus grande expérience de la Marine avec les stratégies cumulatives plutôt que séquentielles. L'armée, par exemple, a eu du mal à s'adapter à un champ de bataille non linéaire pendant la guerre mondiale contre le terrorisme. En revanche, la Marine peut posséder une capacité transparente de percevoir et de comprendre une sorte de «non-linéarité spatiale» parce que ses officiers sont à l'aise avec l'océan, qui n'a pas de «direction de menace évidente».37 La Marine a également contribué à contester «les revendications et pratiques maritimes excessives», une perspective utile pour dépasser les solutions militaires. Ces expériences devraient permettre à la Marine de réfléchir de manière créative à la guerre future.

Pourtant, cette évaluation optimiste des talents de la marine doit être considérée à la lumière de la réalité que les officiers de marine "sous-performent" dans les programmes d'études supérieures, bien que la réponse du Secrétaire de la Marine à Éducation pour Seapower indique que des changements importants sont en cours.38 Cependant, l’étude ne permet pas d’identifier une solution globale aux lacunes stratégiques de la Marine.39

En revanche, la carrière de Wylie a affiné sa capacité à sortir des schémas de pensée attendus. En particulier, son temps de service sur l'USS Augusta dans la flotte asiatique lui a donné une «appréciation des différences culturelles» et des expériences utiles avec la diplomatie même s'il ne pouvait pas participer aux exercices de la flotte dans les eaux intérieures.40 Bref, cela a élargi sa vision. Affecté à la Seconde Guerre mondiale pour instruire dans une école de destroyers arrivant sur le théâtre du Pacifique, Wylie a affronté des «schémas de pensée enracinés» chez les membres d'équipage qu'il avait la responsabilité de former.41

La capacité de Wylie à commander et à contrôler dépendait de solutions de communication créatives qu'il a conçues en opposition à la doctrine du jour tout en défiant les normes acceptées de la culture de la guerre navale.42 Plutôt que de se battre au poste de pilotage conventionnel, il s'est positionné sur la lunette radar afin de mieux visualiser la bataille en cours.43 Ses réalisations – certaines d'entre elles travaillant en tandem avec son capitaine de navire, le commandant William Cole – incarnent les défis de l'intégration transparente des nouvelles technologies dans une institution contre des modes de pensée enracinés.44 Comme cela a été reconnu, la technologie est facile. Les gens sont durs.

Wylie a agi de la même façon au Naval War College en favorisant de nouvelles façons de faire les choses. Comme décrit par un instructeur de longue date et partisan de l'institution, le contre-amiral Henry Eccles, Wylie "a démontré son imagination et son indépendance d'esprit dans un défi constant des hypothèses conventionnelles et des formulations de routine."45 Une grande partie de ses efforts visait à encourager une étude plus large et plus active de l'histoire navale. Wylie pensait que les États-Unis devraient adopter le modèle britannique de production de stratèges en élargissant leurs horizons, notamment en explorant les liens avec la politique, l'économie et la culture.46

Le programme qui en a résulté a exigé des participants qu'ils développent leurs réflexions sur une base hebdomadaire, en rédigeant un document chaque semaine puis en le «défendant» lors d'un séminaire auquel assistaient divers experts.47 Ce type d'écriture habituelle offrait un apprentissage approfondi, fournissant les connaissances fondamentales clés pour s'engager dans une réflexion stratégique importante. En effet, il a accompagné Wylie à travers une série de pas de bébé. Des articles plus courts ont finalement conduit à la publication de ses travaux sur la stratégie navale en 1967.

Et, avant les mandats conjoints de la loi Goldwater-Nichols, Wylie a cherché à comprendre les perspectives des autres services, en commençant même son travail par une telle discussion.48 De même, la vision stratégique de Wylie prévoyait la perspective nécessaire pour soutenir les opérations multi-domaines (bien que la Marine n'ait pas encore pleinement adhéré).49

Les opérations multi-domaines nécessitent que les stratèges navals équilibrent la compréhension des capacités et des limites de leur propre service avec une compréhension globale des autres services, élargissant leur propre perspective en dehors de leur propre domaine. Ou, comme le décrit un auteur, "les opérations multi-domaines commencent par la reconnaissance que la manœuvre dans son domaine dépend des actions, à la fois amicales et contradictoires, qui se produisent dans d'autres domaines."50 Pourtant, certains officiers de marine ont déjà du mal à regarder au-delà de leur propre tribu au sein de la Marine, et encore moins au-delà de leur propre expertise et familiarité avec leur propre domaine.51

Ayant pris des mesures importantes pour améliorer sa base d'apprentissage, la Marine n'a pas besoin de créer plus d'administration ou de parrainer des études coûteuses pour commencer à stimuler la créativité. Cela peut sembler banal, mais il y a plus de créativité sous la douche qu'au travail.52 Le simple fait de marcher, par exemple, améliore physiologiquement la créativité.53

Les recommandations spécifiques conçues pour cibler plusieurs aspects de la culture navale et du DOD comprennent:

  • Commencez tous les cours d'éducation de la Marine par une discussion sur la créativité et la façon de la canaliser quotidiennement. La créativité est une façon de penser que plus de marins doivent comprendre comment exploiter. Resident PME offre un espace idéal pour enseigner les approches créatives jusqu'à ce qu'elles deviennent habituelles. De même, la Marine doit également reconnaître ceux qui recherchent véritablement l'engagement intellectuel et ont un «élan d'exploration» – le meilleur prédicteur de la créativité – et les placer dans des positions où ils peuvent créer.54
  • Crowdsource idées pour la stratégie navale en collaboration avec des stratèges navals sélectionnés pour leur potentiel créatif qui possèdent à la fois la profondeur et l'étendue.55 Bien que cette suggestion semble la plus étrange, elle reflète le mieux le fonctionnement de la créativité au 21e siècle.56 Ajoutez à cela une poignée de stagiaires des cycles supérieurs pour élaborer une stratégie globale pour la Marine. Donnez-leur la possibilité de dialoguer avec d'autres sur des lignes de fracture culturelles comme San Francisco ou Calcutta.
  • Le CNO doit faire quelque chose de nouveau et d'attirer l'attention pour démontrer à quel point la Marine se soucie vraiment des PME.57 Le CNO devrait transmettre son message de manière personnelle dans les rangs de la Marine, y compris ce qu'on a appelé le «milieu figé» de la Marine.58 La Marine ne contrôle peut-être pas les batailles budgétaires, mais elle doit contrôler sa propre culture. Le CNO devrait également fournir un équivalent de la cellule d'innovation rapide pour des idées visant à transformer la réflexion stratégique de la Marine, qui relevait auparavant de son bureau et permettait aux officiers subalternes de porter à son attention diverses perspectives et opinions.59 Encore une fois, c'est quelque chose qui se fait avec l'innovation plus qu'avec des idées.60
  • Dans les négociations avec l'armée et l'armée de l'air sur l'avenir des opérations multi-domaines, il est impératif que la Marine n'adhère pas avant d'avoir pu obtenir les autres services pour convenir d'une stratégie holistique conforme à la plus large tradition de la pensée navale. Comme Wylie l'a fait remarquer, les États-Unis ont été pendant trop longtemps dominés par «l'acceptation confortable et placide d'une seule idée, un modèle de pensée militaire unique et exclusivement dominant» qui pourrait être caractérisé aujourd'hui comme un accent mis sur la destruction.61

Ces étapes peuvent commencer à changer la culture institutionnalisée tout en versant des dividendes stratégiques à des prix avantageux.

Le besoin de la Marine d’élaborer une stratégie créative et holistique n’a pas été aussi urgent depuis des décennies. La vision de Wylie sur la façon dont on perd sa supériorité maritime résonne puissamment à la lumière des récents événements en mer de Chine méridionale. Il explique comment:

«L'exploitation de la puissance maritime est généralement une combinaison d'étouffements lents généraux avec quelques impulsions critiques. Ces dernières sont souvent spectaculaires et attirent notre attention sur l'exclusion des premières, alors qu'en fait les poussées critiques ne seraient pas critiques sans le serrage fastidieux et constant des vis qui les rendent possibles. »62

Seule une vision stratégique consciente de la façon dont l'armée est «inextricablement intégrée dans l'ensemble du tissu du pouvoir social» peut fournir les réponses nécessaires pour aider la Marine et l'armée dans son ensemble à être la force mondiale pour le bien qu'elle peut être lorsqu'elle est concentrée sur les fins.63

Heather Venable est professeur agrégé d'études militaires et de sécurité au U.S.Air Command and Staff College et enseigne au Département de la puissance aérienne. Elle est l'auteur de Comment quelques-uns sont devenus fiers: la fabrication de la mystique du Marine Corps, 1874-1918. Les opinions exprimées sont celles de l'auteur uniquement et ne représentent pas la position officielle de l'US Air Force, du ministère de la Défense ou du gouvernement américain.

Références

1. Voir, par exemple, Isaac Asimov, «The Eureka Phenomenon», aharchaou.com/the-eureka-phenomena/.

2. Andrew, Krepinevich, «Préparez-vous à la démocratisation de la destruction», Affaires étrangères, 15 août 2011; https://foreignpolicy.com/2011/08/15/get-ready-for-the-democratization-of-destruction/.

3. Jamshid Gharajedaghi, Pensée systémique: gérer le chaos et la complexité: une plate-forme pour concevoir l'architecture d'entreprise, 3rd ed., (New York: Morgan Kaufmann, 2011), en particulier pp. 4-7.

4. Pour un exemple de cette évaluation, avec d'autres cités tout au long de cet article, voir Christopher P. Cavas, «La marine américaine a-t-elle une stratégie au-delà de l'espoir», Actualités de la défense, 4 janv.2018, «https://www.defensenews.com/digital-show-dailies/surface-navy-association / 2018/01/04 / est-ce-que-la-marine-américaine-a-une-stratégie-au-delàd-espoir /. Dans le même ordre d'idées, la Stratégie de défense nationale a été critiquée pour ne même pas être une stratégie. Gregory D. Foster, «La stratégie de défense nationale n'est pas une stratégie», Defence One, 4 avril 2019; à https://www.defenseone.com/ideas/2019/04/national-defense-strategy-no-strategy/156068/.

5. Pour une solution innovante déraillée par des contraintes budgétaires, voir Jason Knudson, «The Frozen Middle and the CRIC», Blog de l'Institut naval américain, 19 févr.2016, https://blog.usni.org/posts/2016/02/19/the-frozen-middle-and-the-cric.

6. Naval History and Heritage Command, «Joseph Caldwell Wylie Jr., 20 mars 1911-29 mars 1993», https://www.history.navy.mil/content/history/nhhc/research/library/research-guides/lists-of-senior-officers-and-civilian-officials-of-the-us-navy/district- commanders / premier district naval / wylie-jr-joseph-caldwell.html.

7. J.C. Wylie, Stratégie militaire: une théorie générale du contrôle du pouvoir (Annapolis: Naval Institute Press, 2014); réimpression, 1967, p. 79.

8. Francisco Camara Pereira, Créativité et intelligence artificielle: une approche de mélange conceptuel (Berlin: Walter de Gruyter, 2007), p. 23.

9. Mihaly Csikszentmihalyi, Créativité: flux et psychologie de la découverte et de l'invention (New York: Harper, 2013), p. 90.

10. Secrétaire de la Marine, «Education for Seapower Decisions and Immediate Actions», 5 février 2019, https://www.navy.mil/strategic/E4SSECNAVMemo.pdf. Le pourcentage d'officiers de pavillon qui ont suivi le cours de résidence au Naval War College est actuellement de 20 pour cent. Education pour Seapower, p. 31.

11. Ministère de la défense, Résumé de la stratégie de défense nationale 2018 des États-Unis d'Amérique, p. 8; https://dod.defense.gov/Portals/1/Documents/pubs/2018-National-Defense-Strategy-Summary.pdf;NOUS. Marine, Une conception pour maintenir la supériorité maritime, Version 2.0, décembre 2018, p. 5 et 9.

12. VADM T.J. White, RDML Danelle Barrett et LCDR Robert Bebber, «The Future of Information Combat Power: Winning the Information War», 14 mars 2019, http://cimsec.org/the-future-of-information-combat-power-winning-the-information-war/39934?fbclid=IwAR3DF3vZthb_ipk1A57Uih7Vz1yht1_i9QBuDESLHzcZ8OtcOSl8Oh5i398

13. Cité dans Dave Lyle, «Fifth Generation Warfare and Other Myths: Clarifying Muddled Thinking in Our Current Defence Debates», 4 décembre 2017, https://othjournal.com/2017/12/04/fifth-generation-warfare-and-other-myths-clarifying-muddled-thinking-in-our-current-defense-debates/. Voir aussi Lt Col Dave Lyle, «Les fondements de l'innovation – Un modèle de changement innovant», partie 2 de 7; https://community.apan.org/wg/aucoi/air-university-innovation/b/innovation-blog/posts/the-foundations-of-innovation-a-model-of-innovative-change-part-2- of-7. Pour en savoir plus sur l'échec de l'innovation organisationnelle, voir le lieutenant-général Michael G. Dana, «Future War: Not Back to the Future», 6 mars 2019, Guerre sur les rochers; https://warontherocks.com/2019/03/future-war-not-back-to-the-future/.

14. Education pour Seapower, p. 110; «Memorandum for Distribution», 19 avril 2018, n.p. au Département de la Marine, Education pour Seapower, Déc.2018, https://www.navy.mil/strategic/E4SFinalReport.pdf.

15. Education pour Seapower, p. 5, 13, 15, 28, 32, 36, 39, 54 et 69.

16. L'analogie des selles a été empruntée à Art Lykke. Voir H. Richard Yarger, «Vers une théorie de la stratégie: Art Lykke et le modèle de stratégie du Army War College», http://www.au.af.mil/au/awc/awcgate/army-usawc/stratpap.htm.

17. Scott Kaufman et Carolyn Gregoire, Câblé pour créer: élucider les mystères de l'esprit créatif (New York: Tarcher Perigee, 2016), p. 92.

18. Pour une évaluation de ce que les auteurs appellent le «déficit stratégique» de la Marine, voir James A. Russell, James J. Wirtz, Donald Abenheim, Thomas-Durrell Young et Diana Wueger, Élaboration d'une stratégie pour la marine: stratégie au 21st Siècle, Juin 2015, p. 4; https://news.usni.org/wp-content/uploads/2015/07/NPS-Strategy-Report-Final-June-16-2015-2.pdf#viewer.action=download.

19. Design 2.0, p. 3; Câblé pour créer, p. 182.

20. Voir, par exemple, Colin Clark, «Army Unveils Multi-Domain Concept; Joined at Hip with Air Force », 10 oct.2018, Briser la défense, https://breakingdefense.com/2018/10/army-unveils-multi-domain-concept-joined-at-hip-with-air-force/.

21. Voir, par exemple, LTC Antulio J. Echevarria II, «An American Way of War or Way of Battle», Paramètres, 1er janvier 2004, https://ssi.armywarcollege.edu/pubs/display.cfm?pubID=662.

22. Nick Prime, «Sur la« stratégie militaire »de J.C. Wylie avec Nick Prime», Pont stratégique, 24 mars 2019; https://thestrategybridge.libsyn.com/on-jc-wylies-military-strategy-with-nick-prime.

23. Wylie, Stratégie militaire, p. 104.

24. Wylie, Stratégie militaire, p. 126.

25. Wylie, Stratégie militaire, p. 180.

26. Frederick Kagan, Trouver la cible (New York: Encounter Books, 2006), p. 358; Wylie, Stratégie militaire, p. 181; Peter Haynes, Vers une nouvelle stratégie maritime: la pensée navale américaine dans l'après-guerre froide (Annapolis: Naval Institute Press, 2015), p. 5.

27. Conception pour maintenir la supériorité maritime, Version 2.0, décembre 2018, p. 1.

28. Wylie, Stratégie militaire, p. 183 et p. 188.

29. Câblé pour créer, p. 93-94.

30. Câblé pour créer, p. 95.

31. Pour un exemple tiré du film populaire Princess Bride dont Dolman discute également, voir Mark McNeilly, «’ The Princess Bride ’and the Man in Black’s Lessons in Competitive Strategy», 2 octobre 2012, https://www.fastcompany.com/3001732/princess-bride-and-man-blacks-lessons-competitive-strategy.

32. Everett Carl Dolman, «Seeking Strategy» dans Stratégie: Contexte et adaptation d'Archidamus à Airpower. Eds. Richard Bailey et James Forsyth (Annapolis: Naval Institute Press, 2016), p. 5-37.

33. Dolman, «Seeking Strategy», p. 18.

34. Paul McLeary, «CNO: La nouvelle stratégie consiste à« forcer nos concurrents à réagir »,» Briser la défense, 29 avril 2019; https://breakingdefense.com/2019/04/cno-new-strategy-is-to-force-our-competitors-to-respond/?fbclid=IwAR2m6UVcaBOc4ATAK7GEOgwPdkkI52VPEcfcFKpTqVe9k0JAZJpAad9WSrs.

35. Voir, par exemple, Kai-Fu Lee, Superpuissances de l'IA: la Chine, la Silicon Valley et le nouvel ordre mondial (New York: Houghton Mifflin, 2008).

36. Roger W. Barnett, Culture stratégique de la Marine: pourquoi la marine pense différemment (Annapolis: Naval Institute Press, 2009), p. 1.

37. Barnett, Culture stratégique de la marine, p. 26.

38. Éducation pour Seapower, p. 46.

39. Éducation pour Seapower pourrait mieux être intitulé Administration de l'éducation pour Seapower car sa conclusion globale recommande la création d'une université de la marine. Cette recommandation a un réel mérite de chercher à fournir une vision stratégique globale; après tout, les autres services bénéficient de cette structure administrative.

40. Wylie, Stratégie militaire, Emplacement Kindle 89 de 3186 et 117. Une courte biographie peut être trouvée ici: «Joseph Caldwell Wylie Jr., 20 mars 1911-29 mars 1993», Naval History and Heritage Command, https://www.history.navy.mil/content/history/nhhc/research/library/research-guides/lists-of-senior-officers-and-civilian-officials-of-the-us-navy/district- commandants / premier district naval / wylie-jr-joseph-caldwell.html.

41. Wylie, Stratégie militaire, Emplacement Kindle 211 de 3186.

42. Wylie, Stratégie militaire, Emplacement Kindle 147 et 179.

43. Cole and Wylie Essay, disponible en ligne à https://destroyerhistory.org/fletcherclass/index.asp?r=44500&pid=44504.

44. Préface, Manuel du CIC pour les destroyers, flotte du Pacifique, Juin 1943; disponible sur https://destroyerhistory.org/fletcherclass/index.asp?r=44500&pid=44504; «USS Fletcher,”Disponible en ligne sur http://destroyerhistory.org/fletcherclass/ussfletcher/.

45. Cité dans John B. Hattendorf, «Introduction», Wylie, Stratégie militaire, p. 128.

46. ​​Wylie, Stratégie militaire, Emplacement Kindle 275; voir aussi Wylie, Stratégie militaire, p. 83

47. Wylie, Stratégie militaire, Emplacement Kindle, 307.

48. Wylie, Stratégie militaire, pp. 67-68 et p. 99.

49. Sydney J. Freedberg, Jr., «Tous les services se connectent au partage de données, mais pas à plusieurs domaines», Briser la défense, 8 févr.2019; https://breakingdefense.com/2019/02/all-services-sign-on-to-data-sharing-but-not-to-multi-domain/.

50. Brian Willis, «Opérations multi-domaines au niveau stratégique», 2 mars 2018; https://othjournal.com/2018/03/02/multi-domain-operations-at-the-strategic-level/.

51. Education pour Seapower, p. 29.

52. Câblé pour créer, p. 38.

53. Câblé pour créer, p. 39.

54. Câblé à Créer, p. 84; Éducation pour Seapower, p. 118.

55. «Le rôle de la base de connaissances dans l'apprentissage créatif» dans Créativité et raison dans le développement cognitif¸ eds. James C. Kaufman et John Baer (Cambridge University Press, 2006), p. 139; disponible en ligne.

56. Steve Johnson, D'où viennent les bonnes idées: l'histoire naturelle de l'innovation (Riverhead Books, 2010). Ce thème se retrouve tout au long de son travail.

57. Pour savoir comment l'institutionnaliser, voir, par exemple, le secrétaire aux Affaires publiques de l'Air Force, l'Air Force annonce le processus de sélection des officiers instructeurs et le recrutement d'affectations de service spécial », 11 avril 2019; https://www.af.mil/News/Article-Display/Article/1811802/air-force-announces-selection-process-for-officer-instructor-and-recruiting-spe/.

58. Jason Knudson, «The Frozen Middle and the CRIC», 19 février 2016, https://blog.usni.org/posts/2016/02/19/the-frozen-middle-and-the-cric.

59. Jason Knudson, «The Frozen Middle and the CRIC», 19 février 2016, https://blog.usni.org/posts/2016/02/19/the-frozen-middle-and-the-cric; US Navy, CHIPS Magazine, «CNO’s Rapid Innovation Cell», 27 janvier 2015; disponible en ligne à https://www.doncio.navy.mil/CHIPS/ArticleDetails.aspx?id=5896.

60. Voir, par exemple, National Innovation Security Network à l'adresse https://www.nsin.us/hacking-for-defense/.

61. Cité dans Haynes, Nouvelle stratégie maritime, pp. 25 et 170.

62. Wylie, «Annexe B: Sur la stratégie maritime» dans Stratégie militaire, Emplacement Kindle 2390. La citation n'a pas de note de fin à l'emplacement Kindle et n'apparaît pas ailleurs dans le livre.

63. Wylie, Stratégie militaire, p. 188.

Image vedette: NEWPORT, RI (27 juin 2017) James Giordano, Georgetown University, Washington, DC fait une présentation lors d'un symposium organisé par le Center for Irregular Warfare and Armed Groups (CIWAG) au Naval War College de Newport, Rhode Island . (U.S.Photo de la marine par Daniel L. Kuester / libéré)