Par le capitaine Bill Shafley

L'intention du commandant est la pierre angulaire de commande de mission.¹ Pourtant, il reste une forme de communication nébuleuse. Dans les opérations navales, l’intention du commandant est rarement compréhensible, et encore moins applicable. Il est rempli de termes jargonnés comme le but, la méthode, les tâches clés, l'état final, les exigences en matière d'informations critiques (CCIR) et le niveau de risque acceptable (ALR). Bien que ces termes de référence créent des graphiques PowerPoint bien formatés, l'intention du commandant qui en résulte est un échange de termes stériles qui inhibent plutôt qu'activent le commandement de mission. Les processus qui créent l’intention du commandant sont centrés sur l’état-major. La pensée qui entoure le commandement de la mission est centré sur le commandant.² L’inadéquation qui en résulte empêche une prise de conscience partagée, ralentit l’initiative disciplinée et remet en question la capacité d’un commandant à prendre des risques prudents.³

Le rôle essentiel de l'intention du commandant

Non seulement pouvons-nous améliorer notre intention d'écrire, mais nous devons le faire d'une manière qui permette à nos commandants de niveau supérieur de profiter de la créativité, de l'ingéniosité et du style de leurs commandants subordonnés. Premièrement, les commandants doivent reprendre la responsabilité de penser et d'élaborer leur propre intention. Le processus de planification navale (NPP) a réduit le rôle du commandant dans le processus d’analyse d’une mission, d’élaboration de plans d’action et de création d’un ordre écrit. le rôle du commandant doit être rétabli.⁴ Deuxièmement, les commandants doivent personnaliser leur intention et veiller à ce qu'elle reflète leur vision du déroulement de l'opération, et non la version de l'état-major. Les déclarations d'intention réussies sont des tentatives en langage simple de visualiser la bataille par un commandant. Il jette les bases et fournit le cadre de tout ce qui se déroule.⁵ Enfin, les commandants doivent être développés pour un leadership efficace dans un environnement où le commandement de mission est la norme. À une époque où la communication est omniprésente et où les étendues de contrôle ne cessent de croître, les demandes d'informations des quartiers généraux supérieurs augmentent également. Cela rend de plus en plus difficile la définition des activités du commandant.

Des opportunités formalisées pour ce type de développement doivent être programmées dans le cheminement de carrière des cadres supérieurs. L'amélioration de la conscience de soi, l'approfondissement des compétences de pensée critique et la possibilité de réfléchir sur les responsabilités et les meilleures pratiques pour la prise de décision exécutive sont un must.

Élément essentiel du commandement de mission

Dans un papier blanc publié par le président des chefs d'état-major interarmées, le général Martin Dempsey, "Le commandant est la figure centrale du commandement de mission."⁶ Les états-majors n'ont ni l'autorité ni l'obligation de rendre compte pour exécuter les opérations. De la réception de la mission à la production des ordres, le commandant est le pivot du commandement et du contrôle.⁷ La centrale nucléaire est une question de planification, tandis que l’intention du commandant est de prendre des décisions.⁸

Comme l'a déclaré Milan Vego, «Il n'y a peut-être pas de plus grande responsabilité pour un commandant que de prendre des décisions sur l'emploi des… forces de combat.»⁹ Les états-majors doivent sortir de l’intention du commandant. Le processus de planification leur donne amplement l'occasion d'injecter leur expertise dans l'analyse de mission et l'élaboration de plans d'action (COA). Le sous-produit de l'intention d'un commandant généré par l'état-major est qu'il se nourrit des données collectées, analysées et présentées au commandant. Il découle des étapes de l'analyse de la mission et du développement du COA et se structure ainsi en termes de tâches, d'état final et de risque. Même le commandant le plus impliqué aura du mal à intégrer l'intention dans ce processus d'état-major. Un exemple personnel met ces observations au premier plan.

Pendant les groupes de travail en grève, le personnel de l'escadron de destructeurs (DESRON) a travaillé avec diligence pour élaborer sa planification de bonne foi. Nous nous sommes engagés à des ordres en cinq paragraphes qui comprenaient l'intention du commandant, les CCIR et l'ALR comme format pour communiquer nos tâches de mission avec les unités assignées. Avec l'idée que ces ordres aux unités subordonnées leur donneraient une compréhension approfondie de ce qui devait se produire, le personnel devait prendre des décisions de suivi et décider du niveau de risque que nous, en tant qu'équipe, étions prêts à accepter pour accomplir la mission assignée.

En tant que commandant, j'ai passé du temps avec mes planificateurs tout au long du processus de planification afin de garantir que la mission du groupe de frappe et la manière dont il alimentait l'état final de la flotte étaient correctement saisies. Nos planificateurs ont développé un format de commande en cinq paragraphes pour la situation, la mission, la situation ennemie, l'administration, le commandement et le signal (SMEAC). Au cours des bilans, nous avons affiné la manière dont nous avons capturé les situations amies et ennemies. Nous avons travaillé sur le but et la méthode. Nous avons ajouté des exigences en matière d'informations essentielles et discuté des risques. Pourtant, après chaque commande, réflexion et modification de notre format, je me suis toujours retrouvé à résumer ces données en langage clair d'un commandant à l'autre pour nous assurer que nous pouvions voir la forêt à travers les arbres.

Avec le recul, j'ai conclu que l'ordre est pour les observateurs et les planificateurs subalternes, l'intention est pour les commandants. Dans la pratique, il était clair pour moi que mes planificateurs ne pouvaient me mener jusque-là. J'avais besoin de clarifier leurs paroles et de le faire d'une manière qui avait du sens pour mes commandants subordonnés. Sans cette clarté supplémentaire, la prise de conscience partagée, l'initiative disciplinée et la prise de risques prudente que j'essayais de réaliser resteraient opaques.

Point de vue personnel du commandant

Comme le général Dempsey l'a décrit: «Dans le commandement de mission, le commandant doit comprendre le problème, envisager l'état final et visualiser la nature et la conception de l'opération.»^dix L’intention doit refléter la compréhension personnelle et profonde du commandant de la mission. Il devrait décrire comment les unités subordonnées et les fonctions de combat se combinent pour produire l'effet souhaité contre une force ennemie. C'est, dans sa forme la plus pure, la visualisation. Il communique en termes clairs aux commandants subordonnés comment les limites et les conditions autour desquelles une bataille doit se dérouler. L'intention communique les rôles, le succès, l'échec et le rythme. Il décrit aux commandants subordonnés et à leurs états-majors ce qui est nécessaire pour prendre des décisions et qui peut les prendre et même comment agir en l'absence d'autres ordres. Milan Vego a proposé des règles empiriques dans l'intention de rédiger, y compris l'écrire à la première personne, s'assurer qu'il reflète la personnalité du commandant, le garder court et mémorable, et écrire clairement et précisément.¹¹ L'intention ainsi conçue s'apparente à un échafaudage autour d'un bâtiment. Ce sont des pièces simples simplement assemblées.

En réfléchissant à nouveau sur l'expérience personnelle récente, les exercices offrent de nombreuses opportunités aux commandants de groupe de frappe et de guerre d'utiliser l'intention comme reflet de cette compréhension plus profonde de la mission. Les opérations multi-guerres et multi-phases qui consomment un ensemble commun de ressources créent des opportunités de friction, d'aboutissement précoce et de priorités. Les commandants savent où se situe le point de rupture et doivent être capables de communiquer cette éventualité de manière significative. Nous pouvons utiliser ces opportunités pour appliquer les rappels de Vego et vraiment creuser ce que la séquence des opérations tactiques présentées signifie pour la force de combat à flot et sa capacité à rester dans le combat.

L'amiral Chester W. Nimitz y est parvenu dans son célèbre Lettre de risque calculé dans les jours qui ont précédé la bataille de Midway.¹² En seulement cinq phrases, il a pu communiquer quand il était approprié que les contre-amiraux Frank J. Fletcher et Raymond A. Spruance engagent leurs forces dans l'action.¹³ Nimitz a astucieusement dit à ses commandants simplement d'éviter l'attaque à moins que vous ne sachiez que vous pouvez gagner. Avec cette direction claire en main, ils ont décollé à Midway et ont pris les décisions nécessaires pour inverser le cours de la guerre.

Confrontés au même défi de ressources associé à l'engagement de la puissance de combat lors de nos propres préparatifs, nous avons du mal à le dire clairement. Nimitz l'a compris du niveau stratégique au niveau tactique. Fletcher et Spruance étaient tactiquement compétents, leurs forces de frappe prêtes à mener le combat contre l'ennemi. Nimitz savait comment cet engagement était séquencé dans le temps et l'espace dans toute sa zone d'opérations. Il savait ce que l'échec signifiait pour le reste de la campagne en termes de puissance de combat résiduelle. C'est un très bon exemple de pièces simples assemblées simplement.

Augmenter l’intention du commandant au-dessus du bruit

Les commandants modernes font tourner beaucoup d'assiettes. Il existe des relations horizontales et verticales à favoriser au sein et au-delà de l'organisation immédiate. Il y a des alliés et des partenaires qui doivent être intégrés et activés. Alors qu'un commandant local regarde le combat deux échelons vers le haut et tente d'exploiter la situation en développement, même avec les meilleurs états-majors et le processus le plus raffiné, il devient de plus en plus difficile de savoir quelle décision nous attend et comment les commandants doivent travailler ensemble pour résoudre leur. Le temps disponible pour réfléchir et réfléchir est limité. L'étendue du contrôle d'un commandant affecte sa capacité à influencer directement ses subordonnés. Ces défis ont un impact sur la capacité d’un commandant à élaborer une intention claire et significative. Le fait de gagner du temps grâce à une communication efficace et efficiente et de former nos cadres supérieurs à ces défis peut atténuer une partie de ce risque.

À l'ère de la communication numérique, nous sommes frappés par l'échange d'informations. Les commandants sont privés du temps nécessaire pour écrire quelque chose de façon réfléchie, sans parler de le consommer et de fournir une rétroaction. Cela prive les commandants de l'un des outils significatifs restants dont ils peuvent disposer pour communiquer la complexité dans ces environnements dispersés. La plupart des commandants soutiendront que le temps est le plus grand défi à leur capacité collective à penser de manière critique, à réfléchir profondément et à communiquer de manière convaincante des informations importantes.

À titre de meilleure pratique, l'utilisation délibérée du rythme de combat et des divers outils vocaux et vidéo disponibles peut atténuer certaines de ces pressions. Comme le rythme des batailles guide le cycle de décision du commandant, il peut être utilisé pour rentrer dans les informations nécessaires pour évaluer les opérations en cours et orienter celles qui suivent. Un ensemble bien conçu et judicieux de les exigences en matière d'informations essentielles sont également utiles.¹⁴ Alors que les outils vocaux, vidéo et de données restent disponibles, l'interaction entre et parmi les commandants offre pratiquement la possibilité de communiquer l'intention de manière large. Les minutes comptent dans ces environnements. Le temps consacré à la préparation du rythme de la bataille et le temps consacré à consommer les informations qu'il présente tranche avec le pouvoir cognitif du commandant et de son état-major. Il est important d'en faire un usage judicieux. Les analyses de groupe de travail constituent un autre exemple.

Le temps doit être gardé, et l'échange d'informations rationalisé et pertinent pour que les commandants obtiennent l'avantage dans cet environnement. Les workups taxent délibérément le personnel à flot pour tester les processus utilisés pour générer des ordres à des unités subordonnées. Le temps devient la marchandise la plus précieuse. À mesure que les bilans évoluent, le rythme auquel les modifications du plan de base se produisent crée délibérément des compromis et des contraintes de ressources. À mesure que la fluidité de la situation tactique évolue, le défi consiste à reconnaître ces compromis, à les communiquer au quartier général supérieur et à les capturer dans le cadre d'un changement en cours des intentions du commandant. Cette situation tactique en évolution rapide, à l'intérieur de cet environnement de communication complexe, expose rapidement les faiblesses de même le meilleur ensemble de processus du personnel.

Je me suis souvent retrouvé mis au défi de garder une vision plus large. Mon temps personnel pour réfléchir de manière critique à ce qui se passait autour de moi dans le temps et l'espace a été emporté bref après bref. Au milieu de la nuit, la fatigue montait à cause d'appels téléphoniques interminables au sujet d'informations tactiques que j'avais demandées dans des ordres écrits de manière impeccable qui se sont révélés non pertinents. Malgré un personnel fantastique et ce que je pensais être des processus assez raffinés, ma capacité à penser de manière critique, à écrire de manière convaincante et à réévaluer mon intention reste contestée.

Apprendre à personnaliser l'intention

Les dirigeants nagent dans l'information, s'efforcent de la comprendre et cherchent le meilleur endroit pour utiliser au mieux les ressources rares. Nous ne pouvons pas simplement nous attendre à ce qu'un cadre supérieur apprenne à être efficace dans cet environnement en élargissant à lui seul les missions du siège. Il y a peu d'occasions pour les commandants de groupe d'obtenir l'équilibre d'éducation et de formation nécessaire pour exceller dans ces nouveaux environnements.¹⁵ L'exposition à des opportunités de développement de leaders supplémentaires qui mettent l'accent sur la conscience de soi, la pensée critique et la prise de décision exécutive sont des investissements nécessaires pour les commandants. Ceux-ci devraient inclure des opportunités de résidence sélectionnées par le conseil d'administration dans les collèges de services supérieurs, des bourses de réflexion politico-militaires et des cours de développement du leadership d'entreprise. Faire progresser des cours comme CAPSTONE pour les officiers de pavillon nouvellement sélectionnés jusqu'au niveau de commandement principal contribuerait grandement au développement de nos commandants supérieurs. Chaque année compte dans la progression de carrière d’un officier. Passer 18 à 24 mois hors de l'avion ou loin du front de mer est un risque calculé en soi. L'enseignement à domicile, et plus d'une fois peut-être, est un passage obligé pour s'éloigner du «bâtiment» pour se développer. Des occasions comme celles-ci aideraient les officiers supérieurs à devenir des rôles où faire au niveau tactique est remplacé par détecter, façonner et communiquer les priorités et les attentes synonymes de leadership exécutif.¹⁶

Conclusion

Nimitz, Fletcher et Spruance sont de grandes figures que les hauts dirigeants peuvent imiter. Bien que les environnements dans lesquels ils commandaient étaient nettement différents à bien des égards, ils ont lutté avec bon nombre des mêmes problèmes que ceux avec lesquels nous luttons aujourd'hui. Leurs formations étaient grandes et diffusées sur plusieurs kilomètres. Et bien que les méthodes de communication se soient améliorées au fil du temps, il leur restait encore du brouillard et des frictions à surmonter.

Mais aucun d'entre eux n'a navigué avec la même suite de personnel, de processus et de méthodes de communication que celle avec laquelle nous naviguons aujourd'hui. Pourtant, ils ont quand même réussi à élaborer des plans qui synchronisaient les forces dans l'espace et dans le temps, et d'une manière qui créait des effets qui utilisaient les ressources de manière efficace et efficiente. De simples notes écrites les unes aux autres ont créé une compréhension commune de la mission à accomplir et des rôles des forces assignées.

Aujourd'hui, les commandants sont désavantagés à bien des égards. Nous avons un personnel important et des processus raffinés. Nos méthodes de communication créent des opportunités de communication excessive et sont privées de la bonne information au bon moment pour la bonne décision. Redoubler d'efforts pour remettre les commandants dans leur intention, leur fournir les compétences nécessaires pour créer du temps et de l'espace pour la réflexion et la réflexion, et approfondir notre investissement dans leur développement aidera à jeter les bases d'un commandement de mission réussi.

Le capitaine Bill Shafley est un officier de carrière de guerre de surface et sert actuellement de commodore, de destroyer d'escadron 26 et de commandant de combat en mer pour le groupe aéronaval d'Eisenhower. Il a servi sur les côtes et à l'étranger en Asie et en Europe. Il est diplômé du programme de stratégie avancée du Naval War College et un stratège naval désigné. Ces opinions sont présentées à titre personnel.

Références

1. Pour une bonne définition de travail du commandement de mission, voir ADRP 6-0 (2012). p. 1-3. https://usacac.army.mil/sites/default/files/misc/doctrine/CDG/cdg_resources/manuals/adrp/adrp6_0_new.pdf.

2. Général Martin Dempsey (2012) «Livre blanc sur le commandement de mission, 3 avril 2012», p. 4. https://www.jcs.mil/Portals/36/Documents/Publications/missioncommandwhitepaper2012.pdf.

3. Pour les principes du commandement de mission, voir ADRP 6-0 (2012). p 2-1.

4. Milan Vego, «La bureaucratisation du processus de prise de décision militaire», Joint Forces Quarterly: Vol 88, 1^st Trimestre 2018, p. 39. https://ndupress.ndu.edu/Publications/Article/1411771/the-bureaucratization-of-the-us-military-decisionmaking-process/

5. Dempsey, «Livre blanc», p. 4.

6. Ibid.

7. Ibid.

8. Vego, «Prise de décision militaire», p. 35.

9. Ibid., 36.

10. Dempsey, «Livre blanc», p. 4.

11. Vego, «Prise de décision militaire», p. 39.

12. Robert C. Rubel, «Déconstruire le principe de Nimitz du risque calculé», Revue du Naval War College: Vol. 68: n ° 1, article 4. https://digital-commons.usnwc.edu/nwc-review/vol68/iss1/4.

13. Ibid.

14. Voir mes précédents travaux publiés dans CIMSEC concernant l'échange d'informations et le commandement de mission. http://cimsec.org/the-currency-of-mission-command/43263.

15. Le SWOS Major Command et le Major Command Course at NLEC sont les deux cours prédominants pour les SWO Major Commanders. Au cours de 4 semaines, les deux cours font de leur mieux pour offrir ces opportunités, mais ils ne sont pas suffisants.

16. Voir les travaux récents de Heather Venerable concernant l'éducation et les officiers supérieurs. http://cimsec.org/playing-to-win-crafting-a-creative-strategic-vision-for-maritime-superiority/.

Image vedette: POLARIS POINT, Guam (7 février 2020) Le capitaine Al Alarcon, commandant potentiel du sous-marin USS Frank Cable (AS 40), salue les accompagnateurs alors qu'il arrive à une cérémonie de passation de commandement à bord du navire. (U.S.Photo par marine Spécialiste de la communication de masse de deuxième classe Heather C.Wamsley / libérés)